Россия. «Рост цен на пшеницу нам на руку». Интервью с владельцем Valars Group Кириллом Подольским

      Компания Valars Group, созданная около года назад бывшим гендиректором «Югтранзитсервиса» Кириллом Подольским, по финансовым показателям догнала ведущих российских зернотрейдеров: в 2007 году ее оборот составил 564 млн долл., чистая прибыль — 12 млн долл. Таких результатов компания добилась вдвое быстрее, чем рассчитывала, во многом благодаря росту цен на пшеницу. Прогнозировать оборот на 2008 год г-н Подольский пока не берется. Охотнее он говорит о своих стратегических планах: в ближайшем будущем Valars будет разделена на две самостоятельные бизнес-единицы — сельскохозяйственную и трейдинговую, и часть акций первой будет продана внешнему инвестору. О дальнейших перспективах развития Valars КИРИЛЛ ПОДОЛЬСКИЙ рассказал в интервью корреспонденту РБК daily ДАРЬЕ ЧЕРКУДИНОВОЙ.
      — Вы работаете на зернотрейдинговом рынке ровно год. Как вам удалось, уйдя из ЮТС, в короткие сроки создать компанию с сопоставимым оборотом?
      — В ноябре 2006 года мажоритарные акционеры ЮТС решили развивать компанию дальше без прежнего топ-менеджмента, который ее создал и привел на позицию крупнейшего экспортера зерна из России. Несмотря на тяжелую ситуацию, в которой мы оказались после этого, коллектив сохранил единение. Вместе со мной ушли практически все ключевые менеджеры. Это произошло не только в Москве, но и в Таганроге, Киеве, Швейцарии. Практически все люди, вокруг которых строились все значимые компоненты бизнеса — от сельхозпроизводст­ва до риск-менеджмента, ЮТС покинули. Мы зарегистрировали новую компанию Valars Group 28 декабря, а первая сделка прошла уже 15 февраля — погрузили первый корабль. Компания менее чем за год добилась выручки в 564 млн долл., начав с нуля. Мы конкурируем с глобальными трейдерами, не имея никакого экстраресурса — только за счет своей репутации и профессионализма команды.
      — Как удалось провести первые торговые операции?
      — Если бы мы ориентировались только на российские банки, поднять бизнес с нуля было бы крайне сложно. Первые кредитные линии для финансирования торговых операций европейские банки открыли нам еще до того, как была зарегистрирована компания.
      В России же банкиры кредитуют только те предприятия, которые уже существуют не первый год и заработали кредитную историю. Для западных банков самое главное — понимание, как будет организован бизнес, кто будет им руководить. Они очень хорошо разбираются в бизнесе, собирают все слухи на рынке, финансируют проведение специализированных конференций для того, чтобы пообщаться с максимальным числом участников рынка.
      — Но все же компании нужен был какой-то первоначальный капитал...
      — Я продал свои акции ЮТС. Обстоятельства сложились удачно, хотя изначально надо мной смеялись и говорили, что продать их невозможно. Но и среди российских инвестбанкиров нашлись люди, поверившие в будущий успех нашей команды.
      — Кстати, а откуда появилось название Valars?
      — Среди моих коллег есть люди с абсолютно разными интересами, нашлись даже заядлые толкиенисты. Валары, по Толкиену, — созидающие силы мира. Название это всем понравилось, а потом я набрал это слово в Интернете — смотрю: о да, мы и Луну тоже создали! И потом это звучное название и по-русски, и на всех европейских языках, и во множественном числе, мы же позиционировали себя как команду.
      — Какую долю рынка вы успели занять за год?
      — Весь экспорт российского зерна в этом маркетинговом году (с июля по июнь) составляет около 13 млн т, мы пока занимаем 9,5% рынка. Но мы также экспортируем зерновые и масличные с Украины, из Казахстана. Общий объем продаж компании за 2007 год — 1,9 млн т. Задача следующего сезона — позиция зернового трейдера №1 в России и развиваться на Украине и в Казахстане.
      — Вы собираетесь открывать собственные представительства в других странах. Каким образом вы будете это делать? Покупать компании? Заключать соглашения с местными игроками?
      — У нас два типа представительств: есть наши торговые агенты и есть инспекционные компании, которые оказывают содействие в выгрузке груза. В разных местах приходится действовать по-разному. В основном нанимать за комиссию местных игроков, это простой и эффективный путь. Но вот, например, в Египте мы регистрируем свою компанию. Мы пытаемся выйти на внутренний рынок: завозить на местные склады, растаможивать и продавать на внутреннем рынке. Это сложный проект, его финансовая сторона чрезвычайно технологична, и риски там другие. В этих условиях необходима дочерняя компания. У нас в этой стране очень хорошие партнеры, и с ними у нас есть много проектов, детали которых я пока не хочу разглашать. И игра эта стоит свеч: все-таки Египет — крупнейший импортер зерновых в мире.
      — У вас большие планы по приобретению сельхозземель и элеваторов. Вы собираетесь самостоятельно выращивать зерно для продажи на экспорт?
      — Экспорт и сельхозугодья — не связанные друг с другом бизнесы. То есть они дают некоторый синергический эффект, но вообще это два разных центра прибыли. В Valars мы используем уже накопленный нами в ЮТС опыт. Были такие годы, когда ЮТС собирала 200 тыс. т пшеницы и вся она продавалась на внутреннем рынке, так как это была пшеница 3-го класса, которая тогда не экспортировалась из России. Безусловно, все, что произведено, мы будем контролировать со стороны торговой компании, но куда мы будем продавать — это не важно. В любом случае, сколько бы мы ни произвели, это будет незначительная доля, несколько процентов от того, что мы закупаем. Но при этом доля собст­венного производства в общей прибыли компании может быть очень существенной, иногда даже превышая долю прибыли, генерируемой трейдингом. Что касается элеваторов, то за последние годы мы сделали для себя вывод: эти активы ненамного увеличивают конкурентные преимущества торговой компании. Элеваторы дают преимущества при закупках в районах их локализации, но при ограничениях экспорта или низком урожае их содержание в «мертвый сезон» съедает все ранее полученные прибыли. Так что при покупке элеваторов мы будем серьезно оценивать соотношение рыночных перспектив и цены покупки.
      — А в каких регионах вы собираетесь покупать земли?
      — Нас интересуют три региона в России — Ростовская область, Краснодарский край, Ставрополье. Все остальные земельные активы в России значительно уступают им. Переговоры ведем также на Украине: в Полтавской, Черкасской, Винницкой, Кировоградской областях.
      — Где проще купить земли? У нас или на Украине?
      — На Украине существует колоссальное количество инвестиционных проектов, в рамках которых большие инвесткомпании и фонды скупают права аренды на земли сельхозназначения. Пока там полная неразбериха, менее комфортное земельное законодательство и купить права аренды на землю не легче, чем в России. Но на Украине формируется реальный рынок сельхозземель, а у нас нет. Поэтому там менее безопасно работать с точки зрения возврата инвестиций. Думаю, мы будем развивать сельхозбизнес в обеих странах на паритетных началах.
      — Ранее вы планировали увеличить площадь своих земель до 100 тыс. га. Эти планы сохраняются?
      — Мы уже скорректировали наши планы — теперь мы готовы довести количество обрабатываемых земель в России и на Украине до 200 тыс. га в течение 2008—2009 годов. Недавно мы закрыли сделку по покупке около 20 тыс. га сельхозземель в Ростовской области и Краснодарском крае, которые были куплены в дополнение к ранее имевшимся 42 тыс. га. В стадии завершения несколько сделок по покупке 40 тыс. га на Украине.
      — Не собираетесь менять структуру акционеров, привлекать инвесторов?
      — До этого возраста мы еще не выросли. Но у нас есть две сильные стороны: мы разбираемся в торговле и сельхозпроизводстве. Думаю, что в торговую компанию мы привлекать никого не будем, да и сам инвестор вряд ли пойдет, учитывая прошлую историю. Любой инвестор должен понимать, что бизнес этот не зависит от реальных активов. И потом нам это не нужно, мы финансирование итак получаем в достаточных объемах. Нас не купят за 200 млн долл., а меньшая сумма нас не интересует. А вот в отношении производственной компании все выглядит наоборот. Мы хотим привлечь внешнего инвестора, но у нас есть определенные требования к нему. Нам не нужен только акционерный капитал, нам нужен инвестор, который может также обеспечить этот бизнес кредитными ресурсами на приобретение новых активов и обеспечение производственного процесса. Нам хотелось бы иметь такого миноритария. Один такой инвестиционный банк мы знаем, ведем с ним переговоры, и, как мне кажется, близки к началу общего инвестиционного проекта.
      — А сейчас эти два подразделения входят в одну компанию?
      — Мы будем организационно разделять эти две компании — так чтобы был два параллельных центра прибыли. Производственная компания имеет совсем другое временное соотношение активов и обязательств, нежели торговая. И капитал производственной компании должен, несомненно, быть намного больше. Таким образом, наша группа будет стопроцентно владеть торговыми компаниями, но при этом совместно с внешними инвесторами осуществлять производственные проекты.
      — Каков глобальный план развития группы на ближайшие годы?
      — Сформировать такой план очень сложно — все очень быстро меняется. Когда мы создавали компанию, мы планировали выручку в 200 млн долл. У нас был трехлетний план развития, и на 500 млн долл. хотели выйти только через пару лет. Но это случилось за год. Пшеница стала стоить в два раза дороже, и, конечно, нам это на руку. Что будет дальше, сказать сложно, хотя, по прогнозам, цены на зерновые продолжат расти. Только за январь 2008 года наш торговый оборот уже превысил 100 млн долл. Потому выручку и прибыль пока твердо прогнозировать не будем. А натуральные показатели будущего бизнеса я вам уже описал. В любом случае будем бороться за стабильную долю в зерновом экспорте России, Украины, Казахстана и наращивать как объемы собственного сельхозпроизводства, так и площади земель под нашим контролем.