Кризис, о котором сегодня много говорят, заставляет многие производства пересматривать свои планы. Работать предприятиям в новых, увы, непростых условиях, становится все сложнее. О том, как планирует организовывать свою деятельность в условиях кризиса ОАО Пивоваренная компания» «Балтика» корреспонденту РИА «Восток-Медиа» Льву Звенигородскому рассказал вице-президент компании «Балтика» по корпоративным вопросам Даниил Бриман.

- Даниил Михайлович, сказываются ли сегодня кризисные явления на производственной деятельности компании «Балтика»?

- Если говорить о внутренних последствиях, то я бы сказал, что мы пока серьезного влияния кризиса на свой бизнес не ощутили. И не потому, что мы такие уникальные, а потому, что все программы, которые «Балтика» реализовывала, помогли нам подойти к нынешней ситуации готовыми, хотя, безусловно, мы не к кризису готовились. Мы стремились к тому, чтобы постоянно подтверждать свои лидирующие позиции на рынке, бороться за развитие своей доли и в свете этого предпринимали определенные шаги. Вся деятельность компании, направленная на снижение себестоимости продукции, оптимизации структуры затрат, управления – все это помогло нам быть готовыми к кризису.

Приведу несколько примеров: мы уже четвертый год активно развиваем агропроект. Его суть в том, что «Балтика» сама закупает высококачественный семенной фонд ячменя за рубежом и заключает прямые контракты с фермерскими хозяйствами в Центральной России, Черноземье на выращивание ячменя. Мы подписываем фьючерсные контракты на закупку всего урожая. Наличие таких контрактов и хорошего семенного фонда позволяет хозяйствам получить гарантированный урожай, взять кредиты в банках под свою производственную деятельность, а нам позволяет установить конкретную закупочную цену без риска на неурожай. Именно таким образом нам удается уходить от импорта зерна из-за рубежа, которое в связи с девальвацией рубля становится все дороже. И, если прежде, например, 90 процентов всего ячменя, используемого в России, было импортным, то на сегодняшний день более 70-80 процентов - это российский ячмень. Конечно, это позволяет нам очень серьезно экономить на сырье. А ячмень в структуре затрат для нас – это ключевой ингредиент и один из основных компонентов, влияющих на себестоимость продукции.

Таких примеров в нашей деятельности множество. Мы ими занимались, чтобы сохранять лидирующие позиции на рынке, чтобы обходить конкурентов, гарантировать конкурентную цену. Это важно и потому, что на российском неокрепшем рынке фактор цены является одним из ключевых в решении сделать покупку.

Точно также, если мы говорим про персонал. Мы никогда не стремились к тому, чтобы набрать людей сверх меры. И сегодня, когда мы анализируем деятельность каждого, мы видим, что у нас нет «жирка», лишних людей, и потому нет сейчас такой крайней необходимости проводить массовые увольнения. Сейчас это называют «оптимизацией», переводят предприятия на короткую неделю, снижают заработную плату… Единственное, что мы делаем: вакансии, которые в компании были, мы закрыли. Мы приняли решение – максимально обеспечить работой тех, кто у нас трудится, гарантировать их стабильность, а новых людей пока не принимать.

В компании несколько лет назад был взят курс на более высокую эффективность всех процессов. И тогда было принято решение начать проект «Бережливое производство». Пилотный проект был организован в Ростове-на-Дону, где находится один из крупных заводов компании. Этот проект дал хорошие результаты. А когда мы увидели реальные результаты, было принято решение распространить этот проект на все филиалы, и в Хабаровске с прошлого года, и на этот год определены цели по изменению показателей выработки продукции на одного сотрудника, затраты энергии, водопотребления, пара, необходимых для выработки одного декалитра пива. Интересно отметить то, что эти показатели нашли свое подтверждение в работе других филиалов. То есть, мы увидели, что алгоритмы, которые мы применили, позволяют достичь того эффекта, на который мы и рассчитывали.

Может, это и немного громко прозвучит, но проект «Бережливое производство» - это наш ответ на вызовы кризиса. Он позволяет нивелировать возможные последствия кризисных явлений. К примеру, если снижается цена на литр пива, то и маржинальная доходность у компании падает, и в этой ситуации – это общеизвестно – надо сокращать внутренние затраты. А если мы не хотим сокращать людей и уменьшать заработную плату, то остается один путь – быть более эффективными в затратах и использовании ресурсов.

Кроме проекта «Бережливое производство» есть еще один проект, в котором очень хорошо проявил себя Хабаровский филиал «Балтики» – это проект «ТИР». Эта аббревиатура расшифровывается очень просто – Твоя Идея Работает. Ничего нового в этом нет: каждый сотрудник, занятый на любом участке производства может внести рационализаторское предложение, подать идею по любому направлению работы. И неважно, связано ли это с закупками, организацией работы линий, улучшением работы каких-то узлов и агрегатов. Эти предложения поступают на специальный Технический совет, который оценивает эту идею, и, если она признается эффективной, она внедряется, даются рекомендации о ее внедрении на других предприятиях. При этом просчитывается экономический эффект, который подтверждается финансовой дирекцией компании. Если на практике такой эффект получен, то тогда человек или группа сотрудников компании, подавшие рацпредложение, поощряются вознаграждением, которое может составить до нескольких окладов. Сумма же этой премии зависит от экономического эффекта такого предложения.

В целом по компании «Балтика» в прошлом году было внедрено почти 500 таких предложений. При этом Хабаровск один из лидеров по числу рационализаторских предложений, и это при том, что завод здесь – самый маленький по мощности и людей, соответственно, работает меньше, чем на других заводах. Наверное, это свойство живущих здесь людей – они открытые, откровенные, более прямые и инициативные.

-Не планирует ли «Балтика» в связи с кризисными явлениями переход на более дешевые сорта пива?

- Мы ощутили на потребительском рынке, что снизилась покупательская способность. Уже первые данные, которые мы получили по концу прошлого – началу этого годов, показывают, что немного снизилась средняя цена литра пива, которое покупают. Но радикальных изменений пока не произошло. Известно, что пиво, как продукт, менее повержен риску кризисных явлений, чем другие товары. Кстати, об этом говорят и аналитики. Люди, которые покупали пиво, все равно его будут покупать, пусть более недорогие, но не менее качественные сорта. По крайней мере, пока ситуация складывается именно так.

Но я скажу так: вне зависимости от этих явлений в нашей компании сформирован сбалансированный портфель брендов. Он ориентирован на потребительские предпочтения, которые нельзя назвать «окрашенными в один цвет».

Существует сегмент недорогого пива, есть средняя ценовая группа, есть сегмент сортов премиального национального пива («Балтика» как раз возглавляет этот сегмент), есть сегмент лицензионных премиальных сортов, есть и очень незначительный сегмент импортного пива. В течение всего периода современной истории российского пивоварения эти сегменты относительно друг друга видоизменялись, их границы расширялись, сужались… Был, например, период, когда сегмент недорого пива занимал более половины потребления, также, как в начале 90-х годов сегмент импортного пива был весьма значителен.

Сейчас ситуация другая: с двухзначных цифр сегмент импортного пива уменьшился до долей процента, а основными стали сорта премиальные. Это объясняется тем, что местные производители сумели наладить производство высококачественного пива на основе местного сырья. Мы предполагаем, что на фоне кризиса может немного сократиться доля пива в стеклянной упаковке или алюминиевой банке. Наверное, в ближайшее время не стоит ждать роста в сегменте разливного пива, которое продавалось в ресторанах и барах. Сегмент премиальных национальных сортов, скорее всего, почти не будет подвержен изменениям. Сейчас, конечно, сложно делать прогнозы – это удел аналитиков, но, если на рынке потребления произойдут изменение предпочтений, мы к этому готовы, хотя, наверняка, эти изменения не будут существенны. А поскольку наша компания в портфеле брендов имеет свои сорта в каждом из этих сегментов, то мы сумеем правильно выбрать тактику, которая позволит работать без ущерба для бизнеса компании, и мы не потеряем своих потребителей.

Дальневосточному региону свойственно то, что здесь средний уровень доходов ниже, чем в европейской части России, и, соответственно, здесь эконом-сегмент выше, чем в центральной части России. Это можно увидеть по бренду «ДВ». В таких регионах, как Хабаровский и Приморский края, Амурская область этот бренд является лидером, опережая по объему бренд «Балтика».

- В компании «Балтика», известно, разработаны и действуют большие социальные программы. Не секрет, что, многие предприятия с вас берут пример. В связи с кризисом не приостановится ли реализация этих программ?

- Конечно, ситуация может сложиться по-разному, поэтому у нас есть несколько сценариев развития – «хороший», «плохой» и «очень плохой». Чем сценарий хуже, тем наша возможность влиять на ситуацию меньше. Но при любой ситуации в реализации социального пакета ничто не меняется и не изменяется.

Никаких ухудшений для людей мы не планируем. Это относится и к премиальным выплатам, и, если человек их заработал и ему положен годовой бонус, то он его получит в полном размере. То же самое касается нематериальных льгот и гарантий, которые впрямую не выплачиваются, но компания их финансирует. Например, это медицинское страхование, доставка персонала автотранспортом компании на работу и с работы, часть выплат на питание, организация работы собственных столовых, социально-бытовой службы. Это все остается в прежнем объеме, во-первых, потому что это предусматривается трудовым договором, во-вторых, интенсивность работы не стала меньше, объемы производства не стали меньше, а наоборот, кризис заставляет каждого на своем месте работать с большей отдачей.

Но сказать, что мы продолжаем все те проекты, которые планировали, в том же объеме по затратам - тоже будет неверно. Мы кое-что вынуждены были поменять. Например, обучение, переподготовку кадров перенесли на вторую половину года, часть из них будем проводить сами, хотя прежде заказывали у специалистов других компаний.

Инвестиционные социальные программы тоже пришлось немного пересмотреть. Например, переоборудование столовой на заводе. Такой случай у нас в Воронеже. Там планировалась реконструкция столовой. Это затратный проект – он стоит несколько десятков тысяч евро. И, хотя на производственный процесс впрямую это и не влияет, мы его не остановили. Просто посчитали и нашли возможности сократить затраты. В рублевом выражении затраты на этот проект оставили такими же, какими они планировались. Часть материалов для отделки и оборудование мы переориентировали на отечественные образцы. Они по характеристикам такие же, но стоят дешевле в связи с тем, что произошло изменение стоимости валюты. Таким образом, мы не обманываем своих сотрудников и выполняем свои обязательства. Да, сейчас такой момент, когда надо еще раз все просчитать и найти более эффективный путь решения той или иной проблемы. Задача - остаться в рамках тех затрат, которые компания планировала в докризисный период.

Например, на днях здесь, в Хабаровске мы открыли небольшой спортивно-оздоровительный комплекс для сотрудников хабаровского завода. Вкупе с тренажерным залом, который был открыт примерно год назад, это уже вполне серьезный оздоровительный комплекс с сауной, бассейном, в котором есть противоток для плавания, и зоной релаксации. Так что сотрудники компании имеют возможность, как говорится, «не отходя от кассы», привести себя в порядок, размяться физически, получить некоторый заряд энергии. Этот проект мы начинали еще весной 2008 года. А решение о его дофинансировании принималось поздней осенью, когда кризисные явления уже проявились. Но мы постарались довести дело до конца. И мы надеемся на то, что в ответ на умение администрации держать слово и выполнять обязательства, данные коллективу, и сотрудники будут стараться сделать максимум возможного, чтобы каждый на своем участке ответственности находил самые эффективные решения.

-А проект «Балтика России» закрыт не будет?

- Здесь мы действуем таким же образом. Сказать, что мы не пытаемся потратить денег меньше, особенно в валютном эквиваленте, будет неправдой. Конечно, мы стараемся находить более эффективные решения. Мы это делали и раньше, просто сегодня мы пропускаем каждое решение через «двойное сито», все взвешиваем и считаем еще более тщательно, чем прежде.

Проект «Балтика России» остается. На него выделен серьезный бюджет. Как и раньше, мы планируем, что в 2009 году в России во многих городах России пройдет более 20 крупных фестивалей пива и праздников. Традиционно мы являемся генеральными спонсорами Дней городов Тулы, Красноярска, где находятся заводы компании. Так в Хабаровске мы поддержим празднование 151-летия города, а также проведем полюбившийся горожанам Пивной фестиваль.

В целях нашей компании сохранить все эти проекты. Но учитывая условия кризиса, мы должны будем более эффективно и бережно использовать наши ресурсы, при этом, не снижая ни уровня приглашенных «звезд», ни качества оформления всех мероприятий.

Конечно, проведение таких праздников зависит от решения местных органов власти, поскольку они также несут определенные затраты. В Хабаровске мне пришлось встречаться со специалистами правительства края, с профильными министрами, и мы рассчитываем, что наши предложения о проведении пивного фестиваля в Хабаровске в нынешнем году, будут приняты. По крайней мере, пока у нас нет сомнения в том, что это мероприятие состоится. И, как в прошлом году мы планируем, что городская администрация предоставит нам право быть генеральным спонсором Дня города, как это было, например, в прошлом году.

Восток Медиа