19.06.06
«Сибирский аграрный холдинг» (САХО) – одна из наиболее динамично развивающихся сельскохозяйственных компаний в России. О том, как компании удалось за сравнительно короткий промежуток времени добиться столь заметных успехов и о планах дальнейшего развития в интервью газете Findaily.ru рассказывает первый заместитель председателя совета директоров САХО Андрей БАКИН.
Одной из трех составляющих девиза САХО (“Качество. Развитие. Инновации.”) является слово “Инновации”. Какую роль инновации играют в деятельности компании?
Мы начинали бизнес с нуля, и ставка на инновации носила принципиальный характер. Именно инновационные ходы позволяли нам очень быстро догонять и обгонять участников сложившегося на тот момент рынка. Надо иметь в виду, что среди приобретенных нами предприятий не было ни одного, которым можно было похвастаться с точки зрения технологичности и эффективности производства. Выводить их вперед позволяли только передовые технологии и современное оборудование, зачастую поставляемое по эксклюзивным заказам из-за рубежа.
Таким образом, САХО стал первым и единственным в России производителем «мягких» средств защиты растений на основе собственного эфира 2,4-дихлорфеноксиуксусной кислоты. Наша технология производства эфира до сих пор удивляет зарубежных бизнесменов. Не зная нашего ноу-хау, они не понимают, как можно добиваться столь малого остатка кислоты в эфире.
В сотрудничестве с немецкими партнерами мы разработали и внедрили в производство штанговый опрыскиватель для внесения гербицидов в почву, который стал единственным из множества аналогичных агрегатов, прошедшим полную сертификацию в Министерстве сельского хозяйства РФ. Одними из первых в Новосибирской области мы вывели свои хозяйства на уровень высокой культуры земледелия, подразумевающий комплекс мероприятий с применением средств защиты растений, удобрений и современной техники. В совокупности эти мероприятия позволили нам увеличить урожайность в 2-2,5 раза.
САХО последовательно стремится к первенству во всех сферах своей работы. Занявшись хлебным бизнесом, мы стали первыми в России, кто выводит на рынок общефедеральный бренд. Продукция под принадлежащей холдингу маркой «Хлебница» продается в Новосибирской, Московской и Омской областях, и мы ведем переговоры о выходе на рынок других регионов. Нынешней весной команда пекарей САХО, представлявшая «Хлебницу», одержала безоговорочную победу в отборочном туре престижного Чемпионата мира по хлебопечению на приз известной французской компании «Луи Лесаффр».
Внедрение инноваций в бизнесе, как правило, крайне затруднительно, поскольку оно всегда сопряжено с риском и вызывает у сотрудников любой компании стресс. Как САХО решает данную проблему?
Некоторые инновации мы внедряем, чтобы добиться большего. Но в условиях динамично меняющегося рынка многие инновации приходится внедрять, чтобы не утратить завоеванные позиции. Сегодня быть в крупном бизнесе – значит, постоянно учиться новому. Динамика развития персонала объективно не поспевает за развитием компании. Некоторых топ-менеджеров, профессиональный уровень которых полностью удовлетворял нас два года назад, сегодня мы вынуждены переводить на решение локальных задач.
САХО вкладывает большие средства в обучение сотрудников. В частности, с нынешнего года группа наших менеджеров проходит обучение по курсу «MBA в агробизнесе», организованному Московской сельскохозяйственной академией имени Тимирязева под патронажем Министерства сельского хозяйства. Мы стараемся помогать сотрудникам учиться, стимулировать их, давать почувствовать, что компания нуждается в их профессиональном росте и самосовершенствовании. Поэтому несмотря на то, что за 6 лет САХО вырос во всех отношениях в десятки раз, с нами и сегодня работают многие из тех, с кем мы начинали дело. Однако есть и такие, кто достигает в компании потолка и не хочет учиться дальше. С ними приходится расставаться.
Что же касается стрессов, сопряженных с введением инноваций, то у этой медали есть и обратная сторона – гордость за успешные результаты.
В связи со значительным удорожанием нефти в мире все больше внимания уделяется производству биотоплива из продукции сельского хозяйства. Насколько перспективно, на Ваш взгляд, производство этанола и биодизельного топлива в России? Есть ли подобные замыслы у САХО?
По контактам с нашими зарубежными партнерами мы видим четкую тенденцию к резкому увеличению спроса на рапс именно как на сырье для производства биотоплива. САХО не собирается оставаться в стороне, сейчас мы плотно прорабатываем это перспективное направление. Скорее всего, уже со следующего года мы начнем выращивать рапс на продажу. А в принципе, технические показатели нашего химического предприятия в Куйбышеве и квалификация специалистов позволяют организовать собственное производство биотоплива. Тем более если учесть, что предприятия САХО являются крупными потребителями ГСМ. Свое биотопливо позволило бы значительно снизить себестоимость сельскохозяйственной и хлебобулочной продукции.
САХО собирается в текущем году возобновить производство гидразин-гидрата на Куйбышевском химзаводе. Чем объясняется интерес крупной агропромышленной компании к производству космического топлива?
Гидразин-гидрат имеет очень широкое применение. Его используют как в качестве компонента для топлива космических кораблей, так и для смягчения воды на ТЭЦ, для вспенивания резины при производстве пенополиуретана. Интерес объясняется просто. Завоевывая позиции на рынке средств защиты растений, мы стремились параллельно углублять направление агрохимии и диверсифицировать химическое производство, охватывать другие ниши. В частности, за 3 млн. долларов мы приобрели цех по производству гидразин-гидрата, принадлежавший ФГУП «Куйбышевский химзавод». В том виде, в котором он нам достался, производственный цикл не соответствует современным мировым стандартам. Сейчас мы подтягиваем его к нужному уровню совместно со специалистами из профильных НИИ Москвы и Санкт-Петербурга.
Многие эксперты скептически оценивают давние планы САХО по строительству терминала для перевалки зерна в Калининградской области стоимостью $50 млн. Каковы Ваши аргументы в пользу данного проекта?
Когда в 2001 году САХО начинал гербицидную программу, скептики тоже не верили, что никому не известные парни из Сибири способны за несколько лет войти в число крупнейших российских производителей средств защиты растений. Проекты строительства терминалов в Калининградской области и в Приморском крае действительно очень масштабные и амбициозные. Мы видим все проблемные места, но игра стоит свеч, потому что от того, появятся эти терминалы, или нет, во многом зависит будущее российского экспорта зерна.
Отправлять зерно из Сибири в Калининград действительно дорого. Но для европейской части России терминал на Балтике станет реальной альтернативой Новороссийску – единственным на сегодняшний день воротам для морского экспорта пшеницы. Терминал в Приморском крае будет очень востребован потому, что в юго-восточной Азии резко увеличивается потребление зерна, и Россия может стать ключевым поставщиком для этого быстрорастущего рынка. Кроме того, ввод терминала в эксплуатацию снимет проблему замкнутости зернового рынка Сибири. Таким образом, будет решена важная макроэкономическая задача, диспаритет цен на зерно останется в прошлом. Во многом поэтому наши проекты по строительству терминалов нашли понимание и поддержку со стороны государства в лице Минсельхоза.
Каким образом САХО оценивает и снижает риски при запуске новых проектов?
Наша главная страховка от рисков – вертикально интегрированная структура, позволяющая перераспределять финансовую нагрузку между предприятиями разной специализации. Но, разумеется, прежде чем запускать новый проект, мы детально изучаем рынок, в течение определенного времени следим за его изменениями. Порой это вносит корректировки в наши планы. В этом году, например, мы перенесли запуск одного из наших новых проектов (завода по производству концентрированных соков) с весны на середину лета из-за того, что получили новую информацию и решили скорректировать производственную программу под оперативную конъюнктуру рынка.
Можно отметить и изменение подхода к финансированию наших новых проектов. Если раньше мы приобретали и развивали предприятия за счет своих средств из других направлений бизнеса, то в последнее время мы перешли к более четкому проектному подходу в части целевого финансирования. То есть, мы находим деньги под конкретный проект, оставляя за скобками другие виды деятельности. Это позволяет снижать риск для всей структуры САХО.
САХО ежегодно тратит десятки миллионов долларов на скупку активов и модернизацию производства. Каковы основные источники финансирования этих проектов?
В 90-е годы, когда шло становление многих бизнес-структур, в том числе за счет перераспределения социалистической собственности, мы только задумывались об организации собственного бизнеса. С 2000 года, когда был создан САХО, ситуация на рынке существенно изменилась. Наше становление и развитие шло за счет заемных средств, в том числе – банковских кредитов. На определенном этапе такой метод начал тормозить компанию. Поэтому сейчас мы используем кредиты по более длинным и дешевым схемам, в том числе с участием иностранных банков, процентные ставки у которых ниже, чем у российских. Всегда используем возможности получить субсидии, предлагаемые государством участникам АПК. Немаловажно и то, что вся прибыль, заработанная САХО за 6 лет работы, была реинвестирована в развитие бизнеса.
Каковы планы САХО по привлечению финансовых ресурсов на фондовом рынке?
Мы рассматриваем такие механизмы, как облигационные займы и размещение акций, как потенциальные возможности реструктуризировать кредитный портфель САХО. В этих направлениях ведется серьезная работа, и я думаю, что результаты не заставят себя долго ждать.
Рынок зерна сильно зависит от природно-климатических условий. Какие последствия для САХО будут иметь жестокие морозы начала 2006 года?
Никаких. Благодаря грамотно проведенной прошлой осенью посевной в наших хозяйствах в Ростовской области озимые пережили холода и сохранились прекрасно. Сейчас мы провели гербицидную обработку полей, подкормили удобрениями, и готовимся в июле начинать уборочную. Что касается видов на урожай в наших новосибирских хозяйствах, то загадывать пока рано. Посев зерновых мы завершили в оптимальный срок, к 28 мая. Всходы уже есть, но настораживает засушливая погода.
В чем, на Ваш взгляд, должна заключаться государственная политика в области сельского хозяйства? Как показывает опыт развитых европейских стран, политика государства в отношении АПК должна стать более предсказуемой и протекционистской. Необходимы более четкие и долгосрочные правила работы. Частые перемены в подходах не способствуют повышению эффективности АПК, а наоборот, играют на руку недобросовестным конкурентам, с которыми нам приходится сталкиваться, в частности, на рынке агрохимии.
В последние годы федеральные власти сделали ряд важных шагов навстречу сельхозпроизводителям. В частности, появился механизм зерновых интервенционных закупок, сейчас развитие АПК включено в число приоритетных национальных проектов. По сравнению со вчерашним днем, делается много. Но совершенно недостаточно для того, чтобы с уверенностью смотреть в завтрашний день. Никто, кроме федеральных властей, не сможет способствовать созданию эффективного механизма распределения зерна между регионами европейской России и Сибирью. Никто, кроме правительства, не сможет создать для отечественных сельхозпроизводителей условия для выхода на внешние рынки и пролоббировать интересы за границей. Если вернуться к вопросу о рисках, то САХО старается не запускать новые проекты со сроком окупаемости более пяти лет. Чтобы вкладываться в более долгосрочные проекты, мы хотели бы видеть перспективу государственной политики в сфере АПК хотя бы на срок окупаемости среднесрочных инвестиций.
Справка. ЗАО «Сибирский аграрный холдинг» (САХО) образован в 2000 году. Включает 10 сельскохозяйственных предприятий в Новосибирской и Ростовской областях, 3 элеватора в Новосибирской и Омской областях, завод по производству агрохимии в Куйбышеве Новосибирской области, сбытовую сеть федерального масштаба. Хлебобулочную продукцию под принадлежащим САХО брендом «Хлебница» выпускают заводы в Московской, Новосибирской и Омской областях. Выручка САХО за 2005 год составила 2,3 млрд руб.
Одной из трех составляющих девиза САХО (“Качество. Развитие. Инновации.”) является слово “Инновации”. Какую роль инновации играют в деятельности компании?
Мы начинали бизнес с нуля, и ставка на инновации носила принципиальный характер. Именно инновационные ходы позволяли нам очень быстро догонять и обгонять участников сложившегося на тот момент рынка. Надо иметь в виду, что среди приобретенных нами предприятий не было ни одного, которым можно было похвастаться с точки зрения технологичности и эффективности производства. Выводить их вперед позволяли только передовые технологии и современное оборудование, зачастую поставляемое по эксклюзивным заказам из-за рубежа.
Таким образом, САХО стал первым и единственным в России производителем «мягких» средств защиты растений на основе собственного эфира 2,4-дихлорфеноксиуксусной кислоты. Наша технология производства эфира до сих пор удивляет зарубежных бизнесменов. Не зная нашего ноу-хау, они не понимают, как можно добиваться столь малого остатка кислоты в эфире.
В сотрудничестве с немецкими партнерами мы разработали и внедрили в производство штанговый опрыскиватель для внесения гербицидов в почву, который стал единственным из множества аналогичных агрегатов, прошедшим полную сертификацию в Министерстве сельского хозяйства РФ. Одними из первых в Новосибирской области мы вывели свои хозяйства на уровень высокой культуры земледелия, подразумевающий комплекс мероприятий с применением средств защиты растений, удобрений и современной техники. В совокупности эти мероприятия позволили нам увеличить урожайность в 2-2,5 раза.
САХО последовательно стремится к первенству во всех сферах своей работы. Занявшись хлебным бизнесом, мы стали первыми в России, кто выводит на рынок общефедеральный бренд. Продукция под принадлежащей холдингу маркой «Хлебница» продается в Новосибирской, Московской и Омской областях, и мы ведем переговоры о выходе на рынок других регионов. Нынешней весной команда пекарей САХО, представлявшая «Хлебницу», одержала безоговорочную победу в отборочном туре престижного Чемпионата мира по хлебопечению на приз известной французской компании «Луи Лесаффр».
Внедрение инноваций в бизнесе, как правило, крайне затруднительно, поскольку оно всегда сопряжено с риском и вызывает у сотрудников любой компании стресс. Как САХО решает данную проблему?
Некоторые инновации мы внедряем, чтобы добиться большего. Но в условиях динамично меняющегося рынка многие инновации приходится внедрять, чтобы не утратить завоеванные позиции. Сегодня быть в крупном бизнесе – значит, постоянно учиться новому. Динамика развития персонала объективно не поспевает за развитием компании. Некоторых топ-менеджеров, профессиональный уровень которых полностью удовлетворял нас два года назад, сегодня мы вынуждены переводить на решение локальных задач.
САХО вкладывает большие средства в обучение сотрудников. В частности, с нынешнего года группа наших менеджеров проходит обучение по курсу «MBA в агробизнесе», организованному Московской сельскохозяйственной академией имени Тимирязева под патронажем Министерства сельского хозяйства. Мы стараемся помогать сотрудникам учиться, стимулировать их, давать почувствовать, что компания нуждается в их профессиональном росте и самосовершенствовании. Поэтому несмотря на то, что за 6 лет САХО вырос во всех отношениях в десятки раз, с нами и сегодня работают многие из тех, с кем мы начинали дело. Однако есть и такие, кто достигает в компании потолка и не хочет учиться дальше. С ними приходится расставаться.
Что же касается стрессов, сопряженных с введением инноваций, то у этой медали есть и обратная сторона – гордость за успешные результаты.
В связи со значительным удорожанием нефти в мире все больше внимания уделяется производству биотоплива из продукции сельского хозяйства. Насколько перспективно, на Ваш взгляд, производство этанола и биодизельного топлива в России? Есть ли подобные замыслы у САХО?
По контактам с нашими зарубежными партнерами мы видим четкую тенденцию к резкому увеличению спроса на рапс именно как на сырье для производства биотоплива. САХО не собирается оставаться в стороне, сейчас мы плотно прорабатываем это перспективное направление. Скорее всего, уже со следующего года мы начнем выращивать рапс на продажу. А в принципе, технические показатели нашего химического предприятия в Куйбышеве и квалификация специалистов позволяют организовать собственное производство биотоплива. Тем более если учесть, что предприятия САХО являются крупными потребителями ГСМ. Свое биотопливо позволило бы значительно снизить себестоимость сельскохозяйственной и хлебобулочной продукции.
САХО собирается в текущем году возобновить производство гидразин-гидрата на Куйбышевском химзаводе. Чем объясняется интерес крупной агропромышленной компании к производству космического топлива?
Гидразин-гидрат имеет очень широкое применение. Его используют как в качестве компонента для топлива космических кораблей, так и для смягчения воды на ТЭЦ, для вспенивания резины при производстве пенополиуретана. Интерес объясняется просто. Завоевывая позиции на рынке средств защиты растений, мы стремились параллельно углублять направление агрохимии и диверсифицировать химическое производство, охватывать другие ниши. В частности, за 3 млн. долларов мы приобрели цех по производству гидразин-гидрата, принадлежавший ФГУП «Куйбышевский химзавод». В том виде, в котором он нам достался, производственный цикл не соответствует современным мировым стандартам. Сейчас мы подтягиваем его к нужному уровню совместно со специалистами из профильных НИИ Москвы и Санкт-Петербурга.
Многие эксперты скептически оценивают давние планы САХО по строительству терминала для перевалки зерна в Калининградской области стоимостью $50 млн. Каковы Ваши аргументы в пользу данного проекта?
Когда в 2001 году САХО начинал гербицидную программу, скептики тоже не верили, что никому не известные парни из Сибири способны за несколько лет войти в число крупнейших российских производителей средств защиты растений. Проекты строительства терминалов в Калининградской области и в Приморском крае действительно очень масштабные и амбициозные. Мы видим все проблемные места, но игра стоит свеч, потому что от того, появятся эти терминалы, или нет, во многом зависит будущее российского экспорта зерна.
Отправлять зерно из Сибири в Калининград действительно дорого. Но для европейской части России терминал на Балтике станет реальной альтернативой Новороссийску – единственным на сегодняшний день воротам для морского экспорта пшеницы. Терминал в Приморском крае будет очень востребован потому, что в юго-восточной Азии резко увеличивается потребление зерна, и Россия может стать ключевым поставщиком для этого быстрорастущего рынка. Кроме того, ввод терминала в эксплуатацию снимет проблему замкнутости зернового рынка Сибири. Таким образом, будет решена важная макроэкономическая задача, диспаритет цен на зерно останется в прошлом. Во многом поэтому наши проекты по строительству терминалов нашли понимание и поддержку со стороны государства в лице Минсельхоза.
Каким образом САХО оценивает и снижает риски при запуске новых проектов?
Наша главная страховка от рисков – вертикально интегрированная структура, позволяющая перераспределять финансовую нагрузку между предприятиями разной специализации. Но, разумеется, прежде чем запускать новый проект, мы детально изучаем рынок, в течение определенного времени следим за его изменениями. Порой это вносит корректировки в наши планы. В этом году, например, мы перенесли запуск одного из наших новых проектов (завода по производству концентрированных соков) с весны на середину лета из-за того, что получили новую информацию и решили скорректировать производственную программу под оперативную конъюнктуру рынка.
Можно отметить и изменение подхода к финансированию наших новых проектов. Если раньше мы приобретали и развивали предприятия за счет своих средств из других направлений бизнеса, то в последнее время мы перешли к более четкому проектному подходу в части целевого финансирования. То есть, мы находим деньги под конкретный проект, оставляя за скобками другие виды деятельности. Это позволяет снижать риск для всей структуры САХО.
САХО ежегодно тратит десятки миллионов долларов на скупку активов и модернизацию производства. Каковы основные источники финансирования этих проектов?
В 90-е годы, когда шло становление многих бизнес-структур, в том числе за счет перераспределения социалистической собственности, мы только задумывались об организации собственного бизнеса. С 2000 года, когда был создан САХО, ситуация на рынке существенно изменилась. Наше становление и развитие шло за счет заемных средств, в том числе – банковских кредитов. На определенном этапе такой метод начал тормозить компанию. Поэтому сейчас мы используем кредиты по более длинным и дешевым схемам, в том числе с участием иностранных банков, процентные ставки у которых ниже, чем у российских. Всегда используем возможности получить субсидии, предлагаемые государством участникам АПК. Немаловажно и то, что вся прибыль, заработанная САХО за 6 лет работы, была реинвестирована в развитие бизнеса.
Каковы планы САХО по привлечению финансовых ресурсов на фондовом рынке?
Мы рассматриваем такие механизмы, как облигационные займы и размещение акций, как потенциальные возможности реструктуризировать кредитный портфель САХО. В этих направлениях ведется серьезная работа, и я думаю, что результаты не заставят себя долго ждать.
Рынок зерна сильно зависит от природно-климатических условий. Какие последствия для САХО будут иметь жестокие морозы начала 2006 года?
Никаких. Благодаря грамотно проведенной прошлой осенью посевной в наших хозяйствах в Ростовской области озимые пережили холода и сохранились прекрасно. Сейчас мы провели гербицидную обработку полей, подкормили удобрениями, и готовимся в июле начинать уборочную. Что касается видов на урожай в наших новосибирских хозяйствах, то загадывать пока рано. Посев зерновых мы завершили в оптимальный срок, к 28 мая. Всходы уже есть, но настораживает засушливая погода.
В чем, на Ваш взгляд, должна заключаться государственная политика в области сельского хозяйства? Как показывает опыт развитых европейских стран, политика государства в отношении АПК должна стать более предсказуемой и протекционистской. Необходимы более четкие и долгосрочные правила работы. Частые перемены в подходах не способствуют повышению эффективности АПК, а наоборот, играют на руку недобросовестным конкурентам, с которыми нам приходится сталкиваться, в частности, на рынке агрохимии.
В последние годы федеральные власти сделали ряд важных шагов навстречу сельхозпроизводителям. В частности, появился механизм зерновых интервенционных закупок, сейчас развитие АПК включено в число приоритетных национальных проектов. По сравнению со вчерашним днем, делается много. Но совершенно недостаточно для того, чтобы с уверенностью смотреть в завтрашний день. Никто, кроме федеральных властей, не сможет способствовать созданию эффективного механизма распределения зерна между регионами европейской России и Сибирью. Никто, кроме правительства, не сможет создать для отечественных сельхозпроизводителей условия для выхода на внешние рынки и пролоббировать интересы за границей. Если вернуться к вопросу о рисках, то САХО старается не запускать новые проекты со сроком окупаемости более пяти лет. Чтобы вкладываться в более долгосрочные проекты, мы хотели бы видеть перспективу государственной политики в сфере АПК хотя бы на срок окупаемости среднесрочных инвестиций.
Справка. ЗАО «Сибирский аграрный холдинг» (САХО) образован в 2000 году. Включает 10 сельскохозяйственных предприятий в Новосибирской и Ростовской областях, 3 элеватора в Новосибирской и Омской областях, завод по производству агрохимии в Куйбышеве Новосибирской области, сбытовую сеть федерального масштаба. Хлебобулочную продукцию под принадлежащим САХО брендом «Хлебница» выпускают заводы в Московской, Новосибирской и Омской областях. Выручка САХО за 2005 год составила 2,3 млрд руб.
По этой статье комментариев нет. Обсудить статью
