21.04.08
В ряды крупнейших компаний страны ворвалась некая Valars Group с выручкой более полумиллиарда долларов. Предприятию в феврале исполнился год. Его создал Кирилл Подольский, бывший глава «Югтранзитсервиса», несколько лет являвшегося крупнейшим российским экспортером зерна.
Кирилл Подольский — один из самых талантливых трейдеров на российском рынке сельхозпродукции. Вряд ли сами участники рынка стали бы с этим спорить. Однако не скрывали бы при этом, что Подольский может вызывать изрядное раздражение. Он молод, дерзок, самонадеян, кажется, что когда он легко берется за неподъемные проекты, то не знает меры, неадекватно оценивает свои силы.
Однако нужно отдать Кириллу Подольскому должное — он блестящий организатор. Главный его ресурс — небольшая профессиональная команда, состоящая из преданных людей. В свою очередь Подольский им тоже предан. Эта команда прогремела в 2003 году, когда оказалось, что таганрогский «Югтранзитсервис» (ЮТС), начавший заниматься экспортом сельхозпродукции лишь два года назад, отгрузил за рубеж больше, чем сложившиеся лидеры рынка — «Астон» и «Юг Руси». В 2004 году компания стала крупнейшим экспортером в России и сохраняла эти позиции два года.
Кириллу Подольскому, занимавшему кресло генерального директора, принадлежало 30% акций. Основной акционер — ITF Group Holding — не вмешивался в деятельность ЮТС до осени 2006 года, когда выручка компании уже перешагнула за полмиллиарда долларов. Когда же вмешался, то последствия оказались необратимыми: Подольского отстранили от должности. В считанные дни он продал свой пакет компании «Трастком», имеющей репутацию закаленного в акционерных конфликтах бойца, и объявил, что будет создавать новое предприятие. Вместе с Подольским ЮТС покинули около сорока ключевых менеджеров.
Последовательности в формулировке конкретных причин разрыва между акционерами не наблюдалось, что говорило, скорее, о глубине разногласий. Подольскому ставилось в вину падение прибыльности компании и принципиальная неконтролируемость. Для топ-менеджера же ситуация была возмутительной: основной акционер, который, по его словам, никогда не вникал в деятельность ЮТС, в какой-то момент, когда компания достаточно подросла, начал закручивать гайки. Сейчас Подольский жалеет, что не решился разорвать отношения первым.
После разрыва новое руководство ЮТС заявляло о неких фактах мошенничества, выявленных в действиях предыдущего руководства, и о том, что соответствующие материалы даже переданы в прокуратуру. Эти выпады Подольский связывал с началом работы своей новой компании, которая, как понимали на прежнем месте работы, могла помешать ЮТС.
Новое трейдерское предприятие команда Подольского назвала Valars Group, использовав образ автора «Властелина колец»: в мифологии Толкиена валары воплощают высшие силы, так что уже само название звучит дерзко. Первую отгрузку Valars Group сделала в феврале прошлого года. Очень быстро офисы компании заработали помимо Москвы и Таганрога на Украине, Кипре, в Швейцарии, повторяя географию присутствия ЮТС. За десять месяцев прошлого года выручка Valars Group, по данным компании, составила 564 млн долларов, чистая прибыль — 11,5 млн. Кирилл Подольский рассказывает, что первые контракты заключались фактически под репутацию команды, которая была известна профильным специалистам западных банков. В ближайшие годы предприятие хочет стать экспортером номер один на территории СНГ.
Параллельно «Валары» начали скупать сельхозземли на юге России и на Украине. Организацию сельхозбизнеса команда Подольского освоила еще в ЮТС, управляя площадью более 120 тыс. гектар. Задача ставится весьма амбициозная — в ближайшие пять лет поднять капитализацию компании до миллиарда долларов.
Пожалуй, мало кто сомневался в том, что Кирилл Подольский сможет сделать то, что он уже делал в ЮТС, но на сей раз еще быстрее. Однако на следующем этапе Valars Group предстоит столкнуться с задачами, опыта в решении которых у предприятия пока нет. Например, сохранение сумасшедшей динамики развития потребует усиления и расширения команды, которая сегодня представляет собой сплоченный и закрытый коллектив. В этой закрытости — риск. Другой нюанс: ЮТС на момент ухода Подольского только начинал интеграцию во внутренние рынки мировых покупателей и продавцов зерна. Эту работу можно сравнить с долгосрочными вложениями, обеспечивающими стабильность бизнеса. «Валарам», чтобы обрести эту стабильность, придется за нее браться.
Замах на лидерство в СНГ
— Как повлияло на ваш бизнес введение государством 40−процентной пошлины на экспорт зерна?
— Конечно, как и у всех, объемы экспорта снизились. Сейчас отгрузок на российском рынке не совершается. Уже в январе половину наших отгрузок составляла казахстанская пшеница. А это другой рынок. Мы можем купить много, но у транспортной инфраструктуры Казахстана ограничены возможности. Можно договориться о закупках 2,5 млн тонн, а вывезти удастся только миллион. Заключая контракт, понимаешь, что исполнена будет треть. В этой ситуации очень нужны знания и опыт трейдеров для того, чтобы в случае чего самому выполнить все обязательства перед покупателями и другими контрагентами.
— Есть понимание того, какой может быть экспортная политика в России?
— Это интересный вопрос: как поведут себя наши власти, насколько разумно? Сейчас пошлина введена до 1 июля, и она является запретительной. Разумно было бы ввести на весь год некую среднюю ставку — скажем, десять процентов. Это уже позволило бы ограничить рост цен. В случае необходимости пошлину можно было бы в любой момент отменить. Для всех — в том числе для сельхозпроизводителей — важно, чтобы была предсказуемость на рынке. Нужно пытаться прогнозировать на год вперед.
А в следующем сезоне цены, видимо, будут высокими. Сейчас физические контракты на покупку пшеницы с отгрузкой в августе в Новороссийске стоят на уровне 360–400 долларов. Я помню, как мы еще в «Югтранзитсервисе» позапрошлой осенью мечтали о цене 200 долларов. Сейчас все обеспокоены мировыми зерновыми балансами. Мы разговаривали с представителями некоторых крупнейших закупочных компаний — они боятся, что цена превысит 600 долларов. Это значит, что кто-то уже готов платить такие деньги. Например, Египет в этом сезоне дополнительно на закупки потратил миллиарды долларов.
— Помимо Казахстана вы планируете дальше расширять рынок закупок?
— Безусловно, мы хотим участвовать в торговле европейской пшеницей, а возможно, и североамериканской, но, конечно, приоритетом для нас всегда будет развитие бизнеса в СНГ. Здесь у нас конкурентные преимущества в виде общего менталитета и лучшего контроля ситуации, чем у транснациональных компаний. Я думаю, что у нас есть все шансы побороться за первое место в экспорте на территории СНГ — такую задачу мы перед собой ставим.
Чтобы этого добиться, нам необходимо поработать над развитием наших представительств в странах-покупателях. В некоторых из них мы откроем собственные офисы, как уже сделали в Египте; в других будем нанимать местные компании, для того чтобы они представляли нас по агентским договорам. Эти офисы должны решать две проблемы. Первая — четкое понимание нами местного рынка и развитие торговли внутри этих стран, вторая — борьба с махинациями при выгрузке, то есть контроль физического веса и методов оценки качества, а в случае конфликтной ситуации получение достоверной информации о происходящем. Сегодня, к сожалению, во многих портах просто элементарно воруют.
Еще один момент: цена на рынке так поменялась, что денег на закупки пшеницы требуется в четыре раза больше, чем раньше. А банки говорят: один доллар как был для нас одним долларом, так им и остается. Банки бывают очень озадачены, когда им надо установить уровень риска на компанию, которая делает то же самое, что и раньше, требует в четыре раза больше денег, но свои активы при этом во столько же раз не увеличила. На следующий год у нас задача — довести объем торгового финансирования в нашей компании до полумиллиарда долларов совокупного количества кредитных линий. Это будет эквивалентно тому, что у нас было в «Югтранзитсервисе». Я имею в виду возможности финансировать такое же количество товара в физическом объеме. Сейчас при объеме торгового финансирования около 150–160 миллионов нам приходится быть виртуозами, чтобы поддерживать такие большие годовые объемы отгрузки. Но мы только что посетили все банки, с которыми работаем, — там есть понимание наших перспектив.
— Расширение сети закупки позволит вам снизить зависимость от российского рынка, от колебаний на рынке мировом?
— Рынки все связаны. Если что-то меняется в США, в ту же минуту меняется в России. Если сегодня подорожала пшеница в американской деревне, то же самое завтра будет в Неклиновке. У нас колхозники стали следить за чикагскими котировками. Присутствие на остальных рынках закупки вряд ли снизило бы нашу зависимость от мировых колебаний, но существенно снизило бы наши логистические риски. Выгодно быть большим оператором. Если мы отгружаем из Новороссийска 150 тысяч тонн, а это пять судов, то мы можем проводить какие-то маневры, а вот если грузим один корабль — это самый большой риск. То не попал в очередь, то качество при погрузке изменилось, то просто случилась поломка в пути.
— Какие прогнозы по объему выручки на этот год?
— Конечно, он будет зависеть от цены и от того, какие объемы нам позволят вывозить Украина и Россия. В прошлом году мы рассчитывали получить 200 миллионов долларов, а выручили в результате 560. Я теперь во все верю. Однозначно мы получим больше миллиарда долларов, но можем и полтора. Технически мы к этому готовы: те трейдеры, фрахтовики, рисковики, которые у нас работают, — это люди, которые уже грузили 3,5 миллиона тонн в год. При нынешних ценах это больше полутора миллиардов долларов. В прошлом году мы отгрузили 1,9 миллиона тонн. Ограничивает только финансирование. Я думаю, что все будет хорошо. Отчасти потому, что Россия, по прогнозам, получит небывалый урожай.
Главные уроки
— Вы в 26 лет возглавили Таганрогский судоремонтный завод. До этого отучились в Таганрогском радиотехническом университете — по какой специальности?
— Электронно-вычислительные машины.
— Думаю, специальность мало вам помогла.
— Ну да. Я институт окончил в 1992 году — во время полного развала. ТРТУ выпускал тысячи студентов ежегодно. Я попал в первый поток выпускников, оставшихся без распределения. Мы уже были никому не нужны. Но мы к этому готовились за несколько лет.
— Вы попали в первое поколение, которое оказалось вброшенным в стремительно меняющийся мир. Это поколение еще называли «детьми поражений» — детьми, воспринявшими прежде всего опыт глобального поражения родителей, дело жизни которых рухнуло. Кто у вас были родители?
— Мама была начальником планово-экономического отдела, главным бухгалтером. Я с ней вместе начинал работать. Она мне очень помогла на первом этапе. Я даже думаю, что у меня на генетическом уровне было понимание, как выглядит предприятие в финансовом плане. Это и сейчас, кажется, самая сильная моя сторона. Отец работал на металлургическом заводе заместителем начальника цеха. Он умер, когда мне было 12 лет. Мы жили как обычная советская семья — денег, конечно, не хватало, и я как-то начал обращать внимание на это с раннего детства. Так что в бизнес я пришел зарабатывать деньги, которые, как я и предполагал, сильно облегчают человеку жизнь.
— Как так получилось, что вы возглавили судоремонтный завод?
— Мы покупали акции разных предприятий. Когда начали заниматься таганрогским заводом, здесь уже были собственники, собравшие контрольный пакет. Завод судоремонтный, по сути, не работал. В 1996 году мы выкупили половину их пакета и взяли предприятие в оперативное управление. Через год я уговорил собственников продать оставшуюся часть акций.
— Как я понимаю, на этом этапе нужно было быстро и много учиться. Чему прежде всего?
— Я никогда не пытался вникнуть ни в одно специфическое производство. Универсальный менеджер должен понимать экономическое устройство предприятия. Опыт, полученный на судоремонтном заводе, для меня вообще ничем не заменим. Это было по-советски структурированное предприятие. Там были очень сложные системы оплаты, калькуляции, смет — в одной смете совмещались сдельная оплата, повременная, общезаводские расходы. Вот это я очень хорошо представляю.
— После судоремонтного завода вам удавалось где-то поучиться? Испытывали недостаток образования?
— Нет. На практике обучение происходит гораздо быстрее. Я допускаю, что иногда лучше иметь специальное образование, но я как-то обхожусь пока.
Неписаные правила
— Если обобщать историю с вашим уходом из ЮТС, то какой урок для вас был главным?
— Честно говоря, главный урок для меня — нужно быть порешительнее. Не бывает ситуации, из которой нельзя выйти. Если бы я это раньше понял, я бы давно расстался с этими людьми. А я все тянул.
С другой стороны, вспоминая эту ситуацию, я осознаю, что вышел из нее без потерь только благодаря тому, что меня поддержали во всем мои нынешние партнеры и другие люди, которые сегодня в «Валарах». Я им очень признателен за это.
Недавно Михаил Фридман перестал быть председателем совета директоров Альфа-банка. Он сказал: «Я отдаю себе отчет в том, что мы самый крупный банк в стране и мои функции как главного акционера очень сложны». Здесь важна мысль о том, что уровень квалификации акционеров должен соответствовать уровню квалификации компании.
Я считаю, что нынешнее состояние дел в ЮТС вполне доказывает эту мысль. Конфликт там был из-за того, что я не мог объяснить акционерам происходящее, потому что им невозможно было что-то объяснить. Получалось, что я занимался самоуправством. Главным акционерам это страшно не нравилось. Это при том, что мы построили довольно большое предприятие вообще без акционерного капитала.
— Но были и упреки, связанные с падением прибыли компании.
— К концу 2006−го уже два года был очень жесткий рынок для трейдеров. Пшеница стояла на месте, зашло много транснациональных компаний. И все чудили как могли, никто не хотел отдавать свою долю, маржа была минимальной. Возникла ситуация, когда внутри был рынок продавца, а снаружи — рынок покупателя. И нас имели с двух сторон сразу. Чуть где-то с качеством промахнулся — и все… Нужно было это время переждать.
С другой стороны, меня критиковали, например, за то, что у компании непрозрачные потоки. У нас вообще-то был аудит по МСФО. Мы банкам сдавали весь объем отчетности, и банки понимали, как устроен бизнес, иначе они бы не финансировали нас. Акционеры говорили, что я им не даю отчетность, а я считаю, что они ее прочитать не могли.
—Ваша нынешняя компания нуждается в увеличении штата?
— Количество растет, но не глобально. Ключевые посты все заняты — это те же люди, что работали в ЮТС.
— Учитывая ваши темпы развития, можно предположить, что и это ядро нужно будет увеличивать.
— Так и будет, конечно, в перспективе. Но на ключевые должности мы вряд ли возьмем людей со стороны. У нас сложилась система, которая настроена против пришельцев. Это многолетние отношения, неписаные правила. Люди со стороны этого не понимают. Бывают редкие исключения.
— То есть у вас задача вырастить людей, которые усилят ваше ядро?
— Да, это оптимальный путь. В зерновом бизнесе много людей, работавших в западных крупных компаниях. У них совсем другой менталитет, который не позволяет им работать в нашей компании. Мы проверяли. В этом, может, и мы виноваты, но это факт.
— Команда — это тот ресурс, который позволил вам очень мощно стартовать…
— Да, западные банки нам первые кредиты давали фактически под репутацию.
— Но может быть, та команда, которая сложилась, — это одновременно и ваше ограничение в развитии? У вас довольно закрытая компания, а ведь на рынке есть профессионалы — этот ресурс нужно использовать, как вы считаете?
— Если честно, в российской части зернового рынка я не вижу людей, которых я бы хотел пригласить. Есть очень умные ребята, которые привыкли к определенным отношениям в западных компаниях. У нас с ними взаимно — они не хотели бы работать у нас, а мы понимаем, что справляемся и без них.
Надо начинать с земли
— Вы сейчас занимаетесь скупкой сельхозземель. Сколько уже купили?
— Мы купили 50 тысяч гектаров в России, 33 тысячи на Украине. Это земли на Ставрополье (28 тысяч гектаров), в Ростовской области (13,5 тысячи) и в Краснодарском крае (около 8 тысяч). Но мы все время в стадии новых переговоров. Покупаем то, что продается за реальные деньги.
Интересна ситуация на Украине. Там очень много игроков — как продавцов, так и покупателей. При этом там на селе есть компании, которые управляют угодьями площадью 450 тысяч гектаров, например, в Донецкой области. В России пока нет таких крупных игроков. На Украине около десятка компаний, которые имеют более 100 тысяч.
— А какова ваша конечная цель?
— Условный ориентир — 200 тысяч гектаров. Все будет зависеть от денег. Сегодня я точно знаю, откуда мы возьмем средства на этот объем. Задача — организовать на площадках всех хозяйств прибыльное сельхозпроизводство.
— Вы покупаете прибыльные хозяйства?
— Разные. Прибыльные стоят дорого. Проблемные хозяйства мы оцениваем с точки зрения необходимых инвестиций для превращения их в эффективные предприятия. Если по совокупности эти затраты превышают стоимость покупки благополучного, прибыльного предприятия, то мы такие проблемные хозяйства не рассматриваем.
— Каких инвестиций требует земля?
— На 200 тысяч гектаров нужны вложения на уровне 250 миллионов долларов. При таком объеме инвестиций в перспективе можно получить 50–60 миллионов прибыли в год, а стоимость компании может быть доведена до миллиарда долларов. Наша задача — сделать компанию в сельхозбизнесе с такой капитализацией. На это нужно, по нашим оценкам, четыре-пять лет. У нас есть понимание того, как это сделать, как организовать бизнес-процесс от покупки предприятия до сбыта готовой продукции.
— Сколько вы инвестировали в покупку сельхозпредприятий?
— Сложный вопрос, не могу сказать.
— Боитесь рынок покупки поломать?
— Нет, у нас в стадии становления отношения с финансовым партнером. Скорее всего, у нас будет миноритарный акционер в сельхозбизнесе. Это инвестиционный и коммерческий российский банк. Наши договоренности предполагают долю банка в сельхозбинесе в обмен на деньги для приобретения активов.
— Сделка с банком на стадии оформления?
— Я не уверен, что банк вообще будет широко объявлять об этой сделке. Банк хочет развивать сельхозбизнес, финансировать сельское хозяйство. Мы рассматриваем две составляющих сотрудничества. С одной стороны, нам нужны длинные деньги. С другой стороны, хотим помогать банку развивать сельхозбизнес.
Представьте, что сельхозпредприятие приходит в банк и говорит о том, что ему нужны деньги на определенные проекты. Наш банк-партнер ставит перед ним вопрос о залогах. Сейчас банки смотрят на залог формально — они оценивают технику, сараи и так далее. Им кажется, что оформленный в юстиции сарай — это ценность, хотя они никогда его потом не смогут продать. Никто не может правильно оценить сельхозпредприятия. Банку нужен так называемый офф-тейкер — структура, которая подписывается, что она купит у банка, скажем, те же права аренды в случае, если с клиентом возникли проблемы. Эта схема работает и в трейдинге. Мы ту же схему хотели бы реализовать в сфере сельхозпроизводства.
На мой взгляд, банку было бы выгоднее взять в залог акции компании или права аренды. Это очень хороший залог. Но ни один банк его не принимает, поскольку там говорят: а что мы будем делать с этими предприятиями? Если бы у этих банков был офф-тейкер, проблем бы никаких не возникло. Мы хотим быть таким офф-тейкером, который мог бы объяснять банку, что ценного в сельхозактивах.
— Красивая схема. А о переработке не думаете? Это, по идее, было бы логично.
— Я всем привожу пример крупных нефтяных компаний. Существуют компании, у которых есть добыча, но нет переработки. Среди них есть довольно успешные. И я не слышал про успешные независимые нефтеперерабатывающие предприятия. Во всех отраслях велика зависимость от первоначального продукта. Я думаю, аналогия понятна. Переработку мы всегда сможем начать — главное сейчас получить контроль над землей.
Эксперт Он-Лайн
Однако нужно отдать Кириллу Подольскому должное — он блестящий организатор. Главный его ресурс — небольшая профессиональная команда, состоящая из преданных людей. В свою очередь Подольский им тоже предан. Эта команда прогремела в 2003 году, когда оказалось, что таганрогский «Югтранзитсервис» (ЮТС), начавший заниматься экспортом сельхозпродукции лишь два года назад, отгрузил за рубеж больше, чем сложившиеся лидеры рынка — «Астон» и «Юг Руси». В 2004 году компания стала крупнейшим экспортером в России и сохраняла эти позиции два года.
Кириллу Подольскому, занимавшему кресло генерального директора, принадлежало 30% акций. Основной акционер — ITF Group Holding — не вмешивался в деятельность ЮТС до осени 2006 года, когда выручка компании уже перешагнула за полмиллиарда долларов. Когда же вмешался, то последствия оказались необратимыми: Подольского отстранили от должности. В считанные дни он продал свой пакет компании «Трастком», имеющей репутацию закаленного в акционерных конфликтах бойца, и объявил, что будет создавать новое предприятие. Вместе с Подольским ЮТС покинули около сорока ключевых менеджеров.
Последовательности в формулировке конкретных причин разрыва между акционерами не наблюдалось, что говорило, скорее, о глубине разногласий. Подольскому ставилось в вину падение прибыльности компании и принципиальная неконтролируемость. Для топ-менеджера же ситуация была возмутительной: основной акционер, который, по его словам, никогда не вникал в деятельность ЮТС, в какой-то момент, когда компания достаточно подросла, начал закручивать гайки. Сейчас Подольский жалеет, что не решился разорвать отношения первым.
После разрыва новое руководство ЮТС заявляло о неких фактах мошенничества, выявленных в действиях предыдущего руководства, и о том, что соответствующие материалы даже переданы в прокуратуру. Эти выпады Подольский связывал с началом работы своей новой компании, которая, как понимали на прежнем месте работы, могла помешать ЮТС.
Новое трейдерское предприятие команда Подольского назвала Valars Group, использовав образ автора «Властелина колец»: в мифологии Толкиена валары воплощают высшие силы, так что уже само название звучит дерзко. Первую отгрузку Valars Group сделала в феврале прошлого года. Очень быстро офисы компании заработали помимо Москвы и Таганрога на Украине, Кипре, в Швейцарии, повторяя географию присутствия ЮТС. За десять месяцев прошлого года выручка Valars Group, по данным компании, составила 564 млн долларов, чистая прибыль — 11,5 млн. Кирилл Подольский рассказывает, что первые контракты заключались фактически под репутацию команды, которая была известна профильным специалистам западных банков. В ближайшие годы предприятие хочет стать экспортером номер один на территории СНГ.
Параллельно «Валары» начали скупать сельхозземли на юге России и на Украине. Организацию сельхозбизнеса команда Подольского освоила еще в ЮТС, управляя площадью более 120 тыс. гектар. Задача ставится весьма амбициозная — в ближайшие пять лет поднять капитализацию компании до миллиарда долларов.
Пожалуй, мало кто сомневался в том, что Кирилл Подольский сможет сделать то, что он уже делал в ЮТС, но на сей раз еще быстрее. Однако на следующем этапе Valars Group предстоит столкнуться с задачами, опыта в решении которых у предприятия пока нет. Например, сохранение сумасшедшей динамики развития потребует усиления и расширения команды, которая сегодня представляет собой сплоченный и закрытый коллектив. В этой закрытости — риск. Другой нюанс: ЮТС на момент ухода Подольского только начинал интеграцию во внутренние рынки мировых покупателей и продавцов зерна. Эту работу можно сравнить с долгосрочными вложениями, обеспечивающими стабильность бизнеса. «Валарам», чтобы обрести эту стабильность, придется за нее браться.
Замах на лидерство в СНГ
— Как повлияло на ваш бизнес введение государством 40−процентной пошлины на экспорт зерна?
— Конечно, как и у всех, объемы экспорта снизились. Сейчас отгрузок на российском рынке не совершается. Уже в январе половину наших отгрузок составляла казахстанская пшеница. А это другой рынок. Мы можем купить много, но у транспортной инфраструктуры Казахстана ограничены возможности. Можно договориться о закупках 2,5 млн тонн, а вывезти удастся только миллион. Заключая контракт, понимаешь, что исполнена будет треть. В этой ситуации очень нужны знания и опыт трейдеров для того, чтобы в случае чего самому выполнить все обязательства перед покупателями и другими контрагентами.
— Есть понимание того, какой может быть экспортная политика в России?
— Это интересный вопрос: как поведут себя наши власти, насколько разумно? Сейчас пошлина введена до 1 июля, и она является запретительной. Разумно было бы ввести на весь год некую среднюю ставку — скажем, десять процентов. Это уже позволило бы ограничить рост цен. В случае необходимости пошлину можно было бы в любой момент отменить. Для всех — в том числе для сельхозпроизводителей — важно, чтобы была предсказуемость на рынке. Нужно пытаться прогнозировать на год вперед.
А в следующем сезоне цены, видимо, будут высокими. Сейчас физические контракты на покупку пшеницы с отгрузкой в августе в Новороссийске стоят на уровне 360–400 долларов. Я помню, как мы еще в «Югтранзитсервисе» позапрошлой осенью мечтали о цене 200 долларов. Сейчас все обеспокоены мировыми зерновыми балансами. Мы разговаривали с представителями некоторых крупнейших закупочных компаний — они боятся, что цена превысит 600 долларов. Это значит, что кто-то уже готов платить такие деньги. Например, Египет в этом сезоне дополнительно на закупки потратил миллиарды долларов.
— Помимо Казахстана вы планируете дальше расширять рынок закупок?
— Безусловно, мы хотим участвовать в торговле европейской пшеницей, а возможно, и североамериканской, но, конечно, приоритетом для нас всегда будет развитие бизнеса в СНГ. Здесь у нас конкурентные преимущества в виде общего менталитета и лучшего контроля ситуации, чем у транснациональных компаний. Я думаю, что у нас есть все шансы побороться за первое место в экспорте на территории СНГ — такую задачу мы перед собой ставим.
Чтобы этого добиться, нам необходимо поработать над развитием наших представительств в странах-покупателях. В некоторых из них мы откроем собственные офисы, как уже сделали в Египте; в других будем нанимать местные компании, для того чтобы они представляли нас по агентским договорам. Эти офисы должны решать две проблемы. Первая — четкое понимание нами местного рынка и развитие торговли внутри этих стран, вторая — борьба с махинациями при выгрузке, то есть контроль физического веса и методов оценки качества, а в случае конфликтной ситуации получение достоверной информации о происходящем. Сегодня, к сожалению, во многих портах просто элементарно воруют.
Еще один момент: цена на рынке так поменялась, что денег на закупки пшеницы требуется в четыре раза больше, чем раньше. А банки говорят: один доллар как был для нас одним долларом, так им и остается. Банки бывают очень озадачены, когда им надо установить уровень риска на компанию, которая делает то же самое, что и раньше, требует в четыре раза больше денег, но свои активы при этом во столько же раз не увеличила. На следующий год у нас задача — довести объем торгового финансирования в нашей компании до полумиллиарда долларов совокупного количества кредитных линий. Это будет эквивалентно тому, что у нас было в «Югтранзитсервисе». Я имею в виду возможности финансировать такое же количество товара в физическом объеме. Сейчас при объеме торгового финансирования около 150–160 миллионов нам приходится быть виртуозами, чтобы поддерживать такие большие годовые объемы отгрузки. Но мы только что посетили все банки, с которыми работаем, — там есть понимание наших перспектив.
— Расширение сети закупки позволит вам снизить зависимость от российского рынка, от колебаний на рынке мировом?
— Рынки все связаны. Если что-то меняется в США, в ту же минуту меняется в России. Если сегодня подорожала пшеница в американской деревне, то же самое завтра будет в Неклиновке. У нас колхозники стали следить за чикагскими котировками. Присутствие на остальных рынках закупки вряд ли снизило бы нашу зависимость от мировых колебаний, но существенно снизило бы наши логистические риски. Выгодно быть большим оператором. Если мы отгружаем из Новороссийска 150 тысяч тонн, а это пять судов, то мы можем проводить какие-то маневры, а вот если грузим один корабль — это самый большой риск. То не попал в очередь, то качество при погрузке изменилось, то просто случилась поломка в пути.
— Какие прогнозы по объему выручки на этот год?
— Конечно, он будет зависеть от цены и от того, какие объемы нам позволят вывозить Украина и Россия. В прошлом году мы рассчитывали получить 200 миллионов долларов, а выручили в результате 560. Я теперь во все верю. Однозначно мы получим больше миллиарда долларов, но можем и полтора. Технически мы к этому готовы: те трейдеры, фрахтовики, рисковики, которые у нас работают, — это люди, которые уже грузили 3,5 миллиона тонн в год. При нынешних ценах это больше полутора миллиардов долларов. В прошлом году мы отгрузили 1,9 миллиона тонн. Ограничивает только финансирование. Я думаю, что все будет хорошо. Отчасти потому, что Россия, по прогнозам, получит небывалый урожай.
Главные уроки
— Вы в 26 лет возглавили Таганрогский судоремонтный завод. До этого отучились в Таганрогском радиотехническом университете — по какой специальности?
— Электронно-вычислительные машины.
— Думаю, специальность мало вам помогла.
— Ну да. Я институт окончил в 1992 году — во время полного развала. ТРТУ выпускал тысячи студентов ежегодно. Я попал в первый поток выпускников, оставшихся без распределения. Мы уже были никому не нужны. Но мы к этому готовились за несколько лет.
— Мама была начальником планово-экономического отдела, главным бухгалтером. Я с ней вместе начинал работать. Она мне очень помогла на первом этапе. Я даже думаю, что у меня на генетическом уровне было понимание, как выглядит предприятие в финансовом плане. Это и сейчас, кажется, самая сильная моя сторона. Отец работал на металлургическом заводе заместителем начальника цеха. Он умер, когда мне было 12 лет. Мы жили как обычная советская семья — денег, конечно, не хватало, и я как-то начал обращать внимание на это с раннего детства. Так что в бизнес я пришел зарабатывать деньги, которые, как я и предполагал, сильно облегчают человеку жизнь.
— Как так получилось, что вы возглавили судоремонтный завод?
— Мы покупали акции разных предприятий. Когда начали заниматься таганрогским заводом, здесь уже были собственники, собравшие контрольный пакет. Завод судоремонтный, по сути, не работал. В 1996 году мы выкупили половину их пакета и взяли предприятие в оперативное управление. Через год я уговорил собственников продать оставшуюся часть акций.
— Как я понимаю, на этом этапе нужно было быстро и много учиться. Чему прежде всего?
— Я никогда не пытался вникнуть ни в одно специфическое производство. Универсальный менеджер должен понимать экономическое устройство предприятия. Опыт, полученный на судоремонтном заводе, для меня вообще ничем не заменим. Это было по-советски структурированное предприятие. Там были очень сложные системы оплаты, калькуляции, смет — в одной смете совмещались сдельная оплата, повременная, общезаводские расходы. Вот это я очень хорошо представляю.
— После судоремонтного завода вам удавалось где-то поучиться? Испытывали недостаток образования?
— Нет. На практике обучение происходит гораздо быстрее. Я допускаю, что иногда лучше иметь специальное образование, но я как-то обхожусь пока.
Неписаные правила
— Если обобщать историю с вашим уходом из ЮТС, то какой урок для вас был главным?
— Честно говоря, главный урок для меня — нужно быть порешительнее. Не бывает ситуации, из которой нельзя выйти. Если бы я это раньше понял, я бы давно расстался с этими людьми. А я все тянул.
С другой стороны, вспоминая эту ситуацию, я осознаю, что вышел из нее без потерь только благодаря тому, что меня поддержали во всем мои нынешние партнеры и другие люди, которые сегодня в «Валарах». Я им очень признателен за это.
Недавно Михаил Фридман перестал быть председателем совета директоров Альфа-банка. Он сказал: «Я отдаю себе отчет в том, что мы самый крупный банк в стране и мои функции как главного акционера очень сложны». Здесь важна мысль о том, что уровень квалификации акционеров должен соответствовать уровню квалификации компании.
Я считаю, что нынешнее состояние дел в ЮТС вполне доказывает эту мысль. Конфликт там был из-за того, что я не мог объяснить акционерам происходящее, потому что им невозможно было что-то объяснить. Получалось, что я занимался самоуправством. Главным акционерам это страшно не нравилось. Это при том, что мы построили довольно большое предприятие вообще без акционерного капитала.
— Но были и упреки, связанные с падением прибыли компании.
— К концу 2006−го уже два года был очень жесткий рынок для трейдеров. Пшеница стояла на месте, зашло много транснациональных компаний. И все чудили как могли, никто не хотел отдавать свою долю, маржа была минимальной. Возникла ситуация, когда внутри был рынок продавца, а снаружи — рынок покупателя. И нас имели с двух сторон сразу. Чуть где-то с качеством промахнулся — и все… Нужно было это время переждать.
С другой стороны, меня критиковали, например, за то, что у компании непрозрачные потоки. У нас вообще-то был аудит по МСФО. Мы банкам сдавали весь объем отчетности, и банки понимали, как устроен бизнес, иначе они бы не финансировали нас. Акционеры говорили, что я им не даю отчетность, а я считаю, что они ее прочитать не могли.
—Ваша нынешняя компания нуждается в увеличении штата?
— Количество растет, но не глобально. Ключевые посты все заняты — это те же люди, что работали в ЮТС.
— Учитывая ваши темпы развития, можно предположить, что и это ядро нужно будет увеличивать.
— Так и будет, конечно, в перспективе. Но на ключевые должности мы вряд ли возьмем людей со стороны. У нас сложилась система, которая настроена против пришельцев. Это многолетние отношения, неписаные правила. Люди со стороны этого не понимают. Бывают редкие исключения.
— То есть у вас задача вырастить людей, которые усилят ваше ядро?
— Да, это оптимальный путь. В зерновом бизнесе много людей, работавших в западных крупных компаниях. У них совсем другой менталитет, который не позволяет им работать в нашей компании. Мы проверяли. В этом, может, и мы виноваты, но это факт.
— Команда — это тот ресурс, который позволил вам очень мощно стартовать…
— Да, западные банки нам первые кредиты давали фактически под репутацию.
— Но может быть, та команда, которая сложилась, — это одновременно и ваше ограничение в развитии? У вас довольно закрытая компания, а ведь на рынке есть профессионалы — этот ресурс нужно использовать, как вы считаете?
— Если честно, в российской части зернового рынка я не вижу людей, которых я бы хотел пригласить. Есть очень умные ребята, которые привыкли к определенным отношениям в западных компаниях. У нас с ними взаимно — они не хотели бы работать у нас, а мы понимаем, что справляемся и без них.
Надо начинать с земли
— Вы сейчас занимаетесь скупкой сельхозземель. Сколько уже купили?
— Мы купили 50 тысяч гектаров в России, 33 тысячи на Украине. Это земли на Ставрополье (28 тысяч гектаров), в Ростовской области (13,5 тысячи) и в Краснодарском крае (около 8 тысяч). Но мы все время в стадии новых переговоров. Покупаем то, что продается за реальные деньги.
Интересна ситуация на Украине. Там очень много игроков — как продавцов, так и покупателей. При этом там на селе есть компании, которые управляют угодьями площадью 450 тысяч гектаров, например, в Донецкой области. В России пока нет таких крупных игроков. На Украине около десятка компаний, которые имеют более 100 тысяч.
— А какова ваша конечная цель?
— Условный ориентир — 200 тысяч гектаров. Все будет зависеть от денег. Сегодня я точно знаю, откуда мы возьмем средства на этот объем. Задача — организовать на площадках всех хозяйств прибыльное сельхозпроизводство.
— Вы покупаете прибыльные хозяйства?
— Разные. Прибыльные стоят дорого. Проблемные хозяйства мы оцениваем с точки зрения необходимых инвестиций для превращения их в эффективные предприятия. Если по совокупности эти затраты превышают стоимость покупки благополучного, прибыльного предприятия, то мы такие проблемные хозяйства не рассматриваем.
— Каких инвестиций требует земля?
— На 200 тысяч гектаров нужны вложения на уровне 250 миллионов долларов. При таком объеме инвестиций в перспективе можно получить 50–60 миллионов прибыли в год, а стоимость компании может быть доведена до миллиарда долларов. Наша задача — сделать компанию в сельхозбизнесе с такой капитализацией. На это нужно, по нашим оценкам, четыре-пять лет. У нас есть понимание того, как это сделать, как организовать бизнес-процесс от покупки предприятия до сбыта готовой продукции.
— Сколько вы инвестировали в покупку сельхозпредприятий?
— Сложный вопрос, не могу сказать.
— Боитесь рынок покупки поломать?
— Нет, у нас в стадии становления отношения с финансовым партнером. Скорее всего, у нас будет миноритарный акционер в сельхозбизнесе. Это инвестиционный и коммерческий российский банк. Наши договоренности предполагают долю банка в сельхозбинесе в обмен на деньги для приобретения активов.
— Сделка с банком на стадии оформления?
— Я не уверен, что банк вообще будет широко объявлять об этой сделке. Банк хочет развивать сельхозбизнес, финансировать сельское хозяйство. Мы рассматриваем две составляющих сотрудничества. С одной стороны, нам нужны длинные деньги. С другой стороны, хотим помогать банку развивать сельхозбизнес.
Представьте, что сельхозпредприятие приходит в банк и говорит о том, что ему нужны деньги на определенные проекты. Наш банк-партнер ставит перед ним вопрос о залогах. Сейчас банки смотрят на залог формально — они оценивают технику, сараи и так далее. Им кажется, что оформленный в юстиции сарай — это ценность, хотя они никогда его потом не смогут продать. Никто не может правильно оценить сельхозпредприятия. Банку нужен так называемый офф-тейкер — структура, которая подписывается, что она купит у банка, скажем, те же права аренды в случае, если с клиентом возникли проблемы. Эта схема работает и в трейдинге. Мы ту же схему хотели бы реализовать в сфере сельхозпроизводства.
На мой взгляд, банку было бы выгоднее взять в залог акции компании или права аренды. Это очень хороший залог. Но ни один банк его не принимает, поскольку там говорят: а что мы будем делать с этими предприятиями? Если бы у этих банков был офф-тейкер, проблем бы никаких не возникло. Мы хотим быть таким офф-тейкером, который мог бы объяснять банку, что ценного в сельхозактивах.
— Красивая схема. А о переработке не думаете? Это, по идее, было бы логично.
— Я всем привожу пример крупных нефтяных компаний. Существуют компании, у которых есть добыча, но нет переработки. Среди них есть довольно успешные. И я не слышал про успешные независимые нефтеперерабатывающие предприятия. Во всех отраслях велика зависимость от первоначального продукта. Я думаю, аналогия понятна. Переработку мы всегда сможем начать — главное сейчас получить контроль над землей.
Эксперт Он-Лайн
По этой статье комментариев нет. Обсудить статью
