Старая система управления производством, основанная на слепой и жесткой подчиненности, нацеленная исключительно на экономические достижения, все чаще дает сбои. На предприятие приходят молодые люди, свободные от слепой веры в авторитет. Поэтому сама жизнь подталкивает руководителей к тому, что в центр концепции управления персоналом должна ставиться не максимизация прибыли, а прежде всего сама человеческая личность. Люди становятся таким же конкурентным преимуществом организации, как технологии, финансы и проч.
В сельском хозяйстве России идут процессы банкротства, нестабильность развития, упадок предприятий. Из множества причин главными являются те, которые и стали предметом моего исследования: неэффективность и нерациональность организации производственного процесса; применение консервативных методов управления, слабая мотивированность труда сотрудников. Настал момент, когда требуется участие всех работников в перестройке организаций, адаптации их к новым условиям хозяйствования.
Ниже описывается практика антикризисного по своей сути управления на ОАО "Безенчукское хлебоприемное предприятие" (БХПП) в 2000-2003 годах. Автор разрабатывал систему организации и мотивации персонала, направленную в конечном счете на создание кооперативного стиля работы, то есть полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности. И эта система вкупе с другими мерами позволила значительно улучшить положение предприятия, изменить отношение к нему его работников, приобрести благоприятный имидж.
Кризис на ОАО БХПП
Сурин Вячеслав Владимирович родился в 1966 г. По окончании в 1989 г. МВТУ им. Баумана работал мастером, старшим мастером на заводе "Прогресс" в Самаре. С 1993-го по 2000 г. разрабатывал и принимал участие в осуществлении коммерческих и сельскохозяйственных проектов фирм "Нефко", "Средняя Волга". С 2000 г. -- начальник производственного отдела ОАО СИНКО. В июне 2000 г. назначен генеральным директором ОАО "Безенчукское хлебоприемное предприятие". В 2003 г. награжден Почетной грамотой губернатора Самарской области. В этом же году закончил курсы переподготовки управленческих кадров (президентская программа). Имеет научные публикации. В урожайном 1997 году прежнее руководство ОАО БХПП попыталось организовать закупку и продажу зерна, поступавшего на ХПП в большом количестве. Но в результате на предприятии образовалась дебиторская задолженность в 3 млн рублей. Директор не считал нужным посвящать работников в свои коммерческие и производственные замыслы, на БХПП нарушались правила бухгалтерского учета, зачастую отгрузка зерна производилась по устному приказанию сверху. У коллектива появилось обоснованное недоверие к действиям директора и коммерческого отдела. Шли пересуды об объемах злоупотреблений начальства.
В 1998 году в регионе была сильная засуха, и на БХПП поступило всего 18 тыс. тонн зерна при технической возможности принимать до 40 тыс. тонн. Из-за финансовых затруднений, продолжавшихся до начала уборки нового урожая, людей в массовом порядке отправляли в вынужденные неоплачиваемые отпуска, зарплату не выплачивали. В 1999 году количество уволившихся сравнялось со среднесписочным числом сотрудников (76 и 77 соответственно).
Весной 1999 года ОАО БХПП по инициативе администрации вошло в состав ОАО СИНКО - зернового трейдера Самарской и Саратовской областей. На совете директоров ОАО БХПП были приняты решения о реструктуризации управления. Впервые был разработан план финансово-хозяйственной деятельности на ближайший деловой сезон. Впервые проводилась настоящая аудиторская проверка, больше похожая на восстановление бухучета. Фактически эти мероприятия должны были стать инструментом для преодоления все более очевидных кризисных явлений.
Однако генеральный директор БХПП Н. А. Клычков с февраля 2000 года практически не появлялся на рабочем месте. А так как он преимущественно был недоступен для связи, к апрелю 2000 года БХПП осталось без централизованного руководства. 5 июня 2000 года генеральным директором ОАО БХПП был назначен я - В. В. Сурин.
Тогда же на заседании совета директоров отмечалось, что "финансовое состояние ОАО БХПП на данный момент исключительно тяжелое, проведенная проверка показала значительные недостачи хранящегося зерна и подсолнечника". В добавок к катастрофическая ситуация в связи с резким увеличением зараженности зерна вредителями. Технологическое оборудование выходило из строя, целые технологические линии были сломаны. На расчетном счете была "картотека".
Кризис управления БХПП был налицо. Фактически до 6 июня 2000 года текущей работой предприятия через свои "сферы влияния" руководили пять человек: генеральный директор; и. о. генерального директора; председатель совета директоров, поневоле втянутый в текущую работу; аудитор СИНКО, совершенно справедливо подвергавший текущую работу ХПП перманентным проверкам; менеджер СИНКО, имевший большое влияние на мастеров и производственно-техническую лабораторию ХПП. Нередко их указания носили противоречивый и взаимоисключающий характер, могли не учитывать реальное положение дел и технологические возможности предприятия.
Самой большой ошибкой было решение о наращивании количества и ассортимента принимаемой продукции - оно не учитывало скромных на тот момент возможностей изношенного оборудования, малой вместимости складов, нехватки кадров и сезонности работ. Кроме того, руководство БХПП брало под козырек, когда требовалось "выручить" ОАО СИНКО, обеспечить их потребности. Так, первое, с чем столкнулся автор при знакомстве с территорией предприятия, - многотонная куча дурно пахнущего подсолнечника возле забора, который завезли по просьбе менеджера СИНКО и который уже при приеме представлял собой кашу, абсолютно не пригодную ни к подработке, ни к хранению.
Не было сплоченной команды управленцев. У директора не было ни полноценного заместителя, ни просто людей, на которых можно было бы рассчитывать как на помощников. Из структуры БХПП фактически выпадали два подразделения - производственно-техническая лаборатория (ПТЛ) и коммерческий отдел, где каждый занимался своим собственным "бизнесом".
Апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство и прогулы стали нормальным явлением в коллективе.
Ввиду низкого качества обслуживания потребителей, ярко выраженного приоритета приемки и отгрузки продукции СИНКО в ущерб интересам других партнеров с ОАО БХПП прекратили отношения многие бывшие партнеры - поставщики и покупатели.
Кризисное состояние БХПП привело к подрыву доверия со стороны снабжающих, контролирующих организаций. Так, пожарные и хлебные инспекторы в июне 2000 года фактически закрывали БХПП, а газовики отказывали в подаче газа из-за невыполнения обещаний руководства предприятия привести документацию в порядок.
Кризис на ОАО БХПП в июне 2000 года выражался в следующем:
1. Товарная и денежная кредиторская задолженность на сумму более 5 млн рублей.
2. Высочайшая текучесть кадров; полное отсутствие доверия к руководству, трудовой дисциплины.
3. Выход из строя технологических линий.
4. Зараженность предприятия и запрет на прием зерна со стороны ГХИ.
5. Невозможность привлечения инвестиций и отток клиентов из-за утраты доверия к БХПП.
6. Отсутствие реального единоначалия.
7. Паралич деятельности целых подразделений.
8. Отсутствие сплоченной команды управленцев, разобщенность в коллективе.
9. Отсутствие системы разграничения полномочий в осуществлении технологического процесса.
10. Воровство и коррумпированность на всех уровнях, расцвет апатии, пьянства и равнодушия.
13. Угроза закрытия предприятия контролирующими органами.
Первые оздоровительные процедуры
Здесь намеренно опускается описание мер технологического, финансового и маркетингового характера, которые в совокупности с изменениями в системе менеджмента позволили предприятию выйти из кризиса. Не технологические, не финансовые достижения, а постоянные небольшие победы в борьбе за умы и сердца работников БХПП - вот что оказалось главным условием наших достижений.
Сразу подчеркну, что в 2000-2001 годах на ОАО БХПП денег на существенное повышение зарплаты, улучшение условий труда и быта, безопасности просто не было. Поэтому вопреки известному тезису Брехта: "Сначала хлеб, а нравственность потом!" - мы вынуждены были сначала играть на самолюбии, совести, простой человеческой инерции и многих других иррациональных, не поддающихся ни учету, ни описанию в литературе по менеджменту понятиях. А первые серьезные шаги по повышению зарплаты и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 году.
Мы декларировали и стали доказывать делом принципы защищенности людей, помощи в тяжелых жизненных ситуациях, общности судеб всех работников предприятия. Зачастую директор на "Волге" развозил работников после второй смены по домам, а мешки с зерноотходами - в деревню для тракториста БХПП. На БХПП до сих пор действует заведенная тогда практика "субботников", когда все работники, включая бухгалтерию, лабораторию, коммерческий отдел, срочно зачищают склад, например, или поднимают норийный транспортер. Эта нечастая (два-три раза в год) "авральная" работа сближает сотрудников всех уровней, устраняет снобизм одних, зависть к чужому высокому положению других.
Летом 2000 года, в пик кризиса, апатии и инерции, жизненно необходимо было противопоставить воодушевляющую, "комиссарскую", но в то же время не лицемерную и реалистичную практику управления, убедить людей в достижимости выхода из кризиса, дать пусть попахивающий популизмом, но оптимистичный план действий, пригласить их к сотрудничеству. Моя работа на 90% сводилась к этому самому вдохновлению, причем в ход пускалось и актерство, и безрассудство, и вера в удачу. Была установлена система беспрепятственного общения и обмена информацией между директором, главными специалистами и рядовыми работниками.
Все закручивалось вокруг одной простой задачи - выйти из кризиса за три года. Эта идея прозвучала 9 июня 2000 года на общем собрании коллектива, там же были заслушаны очень немногочисленные предложения сотрудников по выходу из кризиса - в основном они касались зарплаты, условий труда и текущей работы. Директор, то есть я, пообещал честность, обязательность и открытость в работе. Он заявил, что только общими усилиями и упорным трудом можно преодолеть кризис. Не было президиума, стола с начальством, был прямой разговор (скорее монолог) без цифр и бумаг. Это совещание было первым в череде ежемесячных собраний - официальных и долгих и пятиминуток перед началом рабочего дня. Именно совещательность и была положена в основание новой системы управления.
Уже на следующий день после вступления в должность новый директор подписал приказ об управлении производственным процессом. Новая система управления включала два совещательных органа: производственное совещание и технический совет. В технический совет вошли главный инженер, механик, старший мастер и трое опытнейших рабочих. Этот орган заседал один раз в две недели и имел наибольшее значение в период межсезонья, когда надо было оптимальным образом решить вопросы модернизации и подготовки производства к новому сезону. Производственные совещания, решающие оперативные вопросы, должны были проводиться два раза, а еще лучше - три раза в день, на двух уровнях: с инженерно-техническим персоналом и с рабочими. Новым было то, что ИТР становились более самостоятельными и наделялись большей ответственностью в своей работе. Так, руководителям производства вплоть до мастеров вменялось в обязанность самостоятельно принимать решения о поощрении и наказании работников в рамках определенных границ.
Были приняты новые работники на вакантные должности. Сокращение как таковое не проводилось. Люди либо сами уходили, либо были уволены за нарушение дисциплины. Так, ушли по собственному желанию начальник производственно-технической лаборатории и весь коммерческий отдел.
Благодаря найденным источникам финансирования (продажа муки, принадлежавшей СИНКО; кредит в Сбербанке под гарантии той же СИНКО и др.) появилась возможность уже в июле 2000 года ликвидировать задолженность по зарплате. Тогда же была введена новая система оплаты труда, предусматривавшая разделение зарплаты на постоянную (80%) и переменную (20%) части. При этом уровень зарплаты увеличился в среднем на 10%. Это давало возможность поощрять и наказывать работников материально.
Стыдно сказать, но зарплата директора в июне 2000 года составляла 1170 рублей, а мастера - 715! На общем собрании директор пообещал выдавать полностью зарплату каждую третью пятницу месяца, и вот уже четыре года ни на один день не задерживаются выплаты. В условиях задержек оплаты труда на многих предприятиях района эта обязательность имеет огромное значение, даже если размер зарплаты откровенно мал.
Еще одним подтверждением заботливого отношения к людям были следующие проведенные осенью 2000 года мероприятия: ремонт душевых помещений силами самих работников; cтроительство теплого туалета из планировавшейся прежним руководством сауны; обеспечение спецодеждой и средствами индивидуальной защиты; аренда спортивного зала и бассейна по вторникам еженедельно. Кстати, самым первым объектом, построенным по приказу нового директора в ответ на просьбы работников, была обычная деревянная уборная.
Формирование антикризисной команды управленцев
Считаю, что без трех-четырех преданных помощников, которым безоговорочно можно доверить управление людьми, деньги, документацию, любой топ-менеджер в России обречен либо вслепую подписывать, рискуя, всевозможные "мутные" документы, либо все свое время тратить на бессмысленный контроль практически на всех уровнях управления. К счастью для БХПП, уже к августу 2000 года сложилась группа управленцев, которые сдружились между собой.
В известном смысле они были обречены на эту дружбу, так как пришли на предприятие либо незадолго до назначения нового директора либо он сам их пригласил, и оказались в непривычном для себя окружении людей, говоривших им: "Господи, куда вы устроились? На БХПП нет, не было и не будет порядка. Это уж нам, пенсионерам, доживать здесь, а вы люди молодые, бегите отсюда!" Поскольку бежать особенно было некуда, а новый директор обещал и машину, и квартиру (правда, в будущем) и вроде разговаривал без высокомерия, они остались и начали работать на совесть.
Характерный пример. Как-то в разгар заготовки на предприятие начал поступать подсолнечник с влажностью, превышающей все мыслимые пределы. Даже опытные рабочие, испугавшись связанных с этим технических трудностей, неохотно приступили к его сушке, фактически бойкотируя приказы. Совершенно добровольно, исключительно подзадориваемые директором, главный инженер Юдаков, механик Тучин и два помощника по-стахановски, за ночь просушили первую партию семян. На следующий день рядовым сушильщикам деваться было уже некуда. А сколько муки в свое время перетаскали на своих плечах управленцы, пока рабочие привыкали к введенной директором сдельной оплате за погрузку-выгрузку продукции! Постепенно другие работники, видимо, начали стесняться этих ребят, их, казалось бы, обреченной самоотверженности и начали просто подстраиваться под тот ритм работы, который задавал вечно орущий директор и его неутомимые помощники.
Менеджерам была предоставлена достаточно большая свобода для творческой и самостоятельной работы. Костяк команды составили начальник коммерческого отдела Петухов, уже упомянутые Юдаков и Тучин, менеджер коммерческого отдела Кукарин. Все они были молоды (возраст в июне 2000 года - 26, 26, 22, 22 года соответственно, а директору было 33), впервые работали на руководящих должностях. Они были полны амбиций и стремления занять достойное место в обществе. Вообще ставка была сделана именно на молодость, ее энергию и амбиции. Постепенно стерлось требование директора к управленцам об обращении по имени-отчеству, но, читатель, вспомни себя в 22 года и согласись, что "Борисыч" - это почти "товарищ полковник", и тогда станет понятно, как формировались доверие и уважение друг к другу и команда.
Важно, что сплочение команды было искренним и со стороны директора - в противном случае молодежь сразу бы раскусила притворное заигрывание с ней. Директору элементарно не хватало общения, ведь на предприятии и в поселке у него не было знакомых, и даже просто поговорить вне работы было бы не с кем, если бы не юные друзья. И выпивали вместе, да и давали отпор загулявшей компании.
Вместе стали играть в футбол. Идея эта возникла у директора по аналогии с опытом работы на других предприятиях и, поскольку азарта и спортивной злости у окружающих его молодых управленцев было не занимать, в ближнем окружении была воспринята на ура.
Постепенно формировалась футбольная команда БХПП, которая впервые приняла участие в зимнем районном первенстве по мини-футболу в 2000 году, выглядела большим посмешищем и заняла последнее место. Играли мы плохо, проигрывали крупно. К концу сезона 2001 года забили свой первый мяч, а пропустили не один десяток. Но в сезоне 2002 года команда БХПП заняла уже четвертое место в районном первенстве, вышла в финал Кубка главы администрации района, заняла второе место в соревнованиях по мини-футболу.
Кстати, надо было видеть удивленные лица московских партнеров, узнававших о наших спортивных достижениях и знавших в то же время о наших трудностях. Это действовало лучше любой рекламы.
Формирование благоприятного имиджа предприятия
Выше говорилось о, мягко говоря, своеобразном имидже БХПП, сложившемся к 2000 году. Понятно, что образ предприятия, увязшего в недостачах и долгах, распугивал даже самую бесстрашную клиентуру, а наниматься на работу приходили такие страшные пьяницы и тунеядцы, что жизненно необходимо было переламывать ситуацию. Требовалось хотя бы искусственно создать благоприятный имидж БХПП. Поэтому к осени 2000 года из фанеры и бесхозных кусков железа были изготовлены первые рекламные объявления, помещенные на столбах в поселке и на трассе Самара-Безенчук.
18 августа 2000 года вышла первая заметка о БХПП в межрайонной газете "Новый голос" - интервью с директором. В нем сквозила спокойная уверенность в своих силах, и это в тот момент, когда на душе тяжким грузом лежала неуверенность в завтрашнем дне предприятия! В первую очередь подобные статьи воздействовали на самих работников БХПП, ведь каждый из тех, кто приобрел такую газету, обязательно показал ее своим родственникам, а при случае и знакомым. Наверняка были комментарии, пусть даже негативные, но и они незаметно выводили человека из апатии, равнодушия.
Добрая традиция "навязываемого" читателю оптимизма продолжалась в районной газете "Сельский труженик" от 7 октября 2000 года. В статье "Стратегия - работать для клиента" намеренно упоминались шесть фамилий ключевых на тот момент опытных сотрудников БХПП и четыре фамилии новых специалистов - чтобы где-то в подсознании отложились у них капли благодарности за оценку своего труда.
13 апреля 2001 года БХПП обрело свой девиз, который и сейчас в виде плаката украшает фасад административного здания: "Завтра будет лучше, чем вчера". Так называлась статья в "Новом голосе". И здесь оптимизма хватает: "Финансовый кризис преодолен... Предприятие уверенно набирает обороты".
Следующий сезон, 2001/02 года, наша деятельность уже интенсивно освещалась в прессе: "Пора большого хлеба" - о начале поступления зерна и о нашей готовности к приемке; "Положительная динамика" - репортаж с общего собрания предприятия, заметка о главном энергетике БХПП Фролове - в номерах "Сельского труженика". Это были достаточно стандартные "оптимистичные" статьи. Для привлечения внимания читателей требовалось что-то новое. Справедливо рассудив, что, кроме работников предприятия, никто особенно про наши успехи читать не будет, да и работникам они начинают надоедать, было принято решение сократить до минимума описание нашей производственной и коммерческой деятельности и использовать непрямые методы воздействия на общественность.
Я убежден, что написанная мной от чистого сердца статья "Нам нужен футбол и хоккей", повествующая о нелегкой судьбе строительства нового поселкового стадиона и связанной с этим тревоги спортивной общественности, сработала лучше любой рекламы. Во-первых, эта статья показала людям, заинтересованным в нашем предприятии, что финансовое, производственное и социальное положение БХПП настолько хорошо, что директор в разгаре сезона заготовок успевает думать о футболе и хоккее. Во-вторых, она поднимала читателей на уровень обсуждения общерайонных проблем. Тем самым и в глазах наших работников, и в глазах общественного мнения рейтинг предприятия вырастал.
Вообще спортивная тема - конек БХПП. В заметках "Поможем безенчукскому спорту!", "Открытие сезона", "Сенсация!", "Футбол" и др. описывается славный путь - от победы к победе - нашей футбольной команды. Победы в футболе проецируются на достижения в основной деятельности предприятия. Участники и зрители этой проекции в первую очередь - наши работники.
К новому, 2003 году был задуман и проведен поселковый конкурс детского рисунка под девизом "Лежа хлеба не добудешь!", в нем приняли участие более 300 школьников. Победителей конкурса поздравил глава местного самоуправления района А. К. Кузьмин. По утверждению сотрудников, это был первый визит районного руководителя на предприятие со сталинских времен.
Через год и весь холдинг СИНКО приступил к реализации благотворительной программы поддержки сельских школ. В качестве подшефной нами была выбрана Безенчукская средняя школа N2, где учатся дети некоторых наших сотрудников. Книги, спортинвентарь, канцтовары начали поступать от нас в октябре 2002 года. Были перечислены значительные денежные суммы на проведение праздников и на питание детей из неблагополучных семей. Наиболее отличившимся ученикам школы мы выплачивали ежемесячно по 500 рублей.
Апофеозом нашей имиджево-благотворительной деятельности стали подготовка и празднование 75-летия основания БХПП. Более удачного совпадения годовщины, пика прибыльности и репутации предприятия, чем 2003 год, трудно было придумать.
К этому событию были приурочены и проведены: 1. Районный литературно-музыкальный конкурс "Безенчук - земля и люди". Вниманию жюри было представлено несколько десятков рассказов, стихотворений, краеведческих работ и даже песен. Премиями и грамотами на торжественном юбилейном собрании были награждены и дети, и их учителя.
2. Районный турнир по футболу с учреждением переходящего кубка БХПП и вручением денежных призов. В этом первомайском турнире приняли участие шесть команд. Отныне он будет ежегодным открытием футбольного сезона в районе.
3. Межрайонная спартакиада. Соревнования по армрестлингу, гиревому спорту, настольному теннису, шахматам, плаванию.
4. Торжественное собрание, проходившее в районном Доме культуры. На нем выступили с поздравлениями глава районной администрации Кузьмин, заместитель начальника областного Управления сельского хозяйства Лапшов, вручивший почетную грамоту губернатора Титова директору предприятия, помощник депутата Государственной думы В. С. Мокрого Петянов, директор СИНКО Мнацаканян и руководители многих предприятий и организаций. Приглашены на собрание были и ветераны ХПП, и родственники работников. По телевизору транслировалась часовая передача, посвященная предприятию. В двух выпусках районной газеты, посвященных юбилею, упомянуты фамилии 29 сотрудников из 66 работавших в тот момент на предприятии. Таким образом, почти каждый второй работник БХПП попал на страницы СМИ.
Совершенствование структуры управления, создание идеологической системы "завтра лучше, чем сегодня"
Ставить и доводить до каждого сотрудника цели и текущие задачи организации необходимо для вовлечения работников в процесс создания высокоэффективного предприятия. Это могут быть задачи выживания, строительства новых объектов, повышения зарплаты, улучшения условий труда. Застой в работе необходимо преодолевать, может быть, даже намеренно инициируя некоторые перестройки, кризисы.
"Завтра будет лучше, чем вчера!" - это значит, что пусть с ошибками, пусть по чуть-чуть, но каждый месяц - вперед! Постепенно следование слогану перешло в систему, в рамках которой и проводятся все мероприятия на БХПП.
О заработной плате. С 1 января 2002 года в среднем в два раза были увеличены оклады. Тогда же принято решение об увеличении фонда заработной платы в конце каждого сезона в зависимости от результатов работы. Оклады работников с каждым годом все более дифференцировались в зависимости от уровня ответственности, сложности выполняемых работ, востребованности данной категории работников на рынке труда в поселке. Увеличивалась переменная составляющая оклада - премия. Зарплата на БХПП сейчас выше, чем у основных конкурентов - Безенчукского элеватора и птицефабрики. Стабильность ее выплаты позволяет не просто удерживать работников, но и привлекать кадры с других предприятий.
Об организации труда. В 2001-2002 годах окончательно сформировалась новая структура управления БХПП, в которой были отражены ведущие роли производственного совещания и технического совета в вопросах текущей деятельности, подготовки предприятия к новому сезону.
Созданы три бригады аппаратчиков - по территориально-технологическому принципу. До этого бригадир был один и практически не мог повлиять ни на что, так как не мог знать состояние дел на удаленных технологических линиях. Назначение бригадиров проводится исключительно с учетом мнения аппаратчиков и мастеров. Бригадиры включены в состав технического совета предприятия. Только после совместного обсуждения с бригадирами главными специалистами принимается решение о размещении культур, графике работ по подготовке к новому сезону, закупке оборудования и материалов. Ежедневные оперативки в 7.45 утра, на которые приглашаются главные специалисты, мастера, лаборанты, коммерсанты (всего семнадцать человек), позволяют обсудить текущие проблемы, выработать совместно задания бригадам на рабочую смену.
Всю свою историю БХПП страдало от воровства на всех уровнях: от выноса в пакетах и карманах подсолнечника до вывоза зерна автомобилями и должностных практически недоказуемых злоупотреблений. Черная наличка сгубила души и карьеры многих коммерсантов БХПП. Для устранения самой возможности злоупотреблений введены новые формы документов ("обходные", или "бегунки"). Они позволяют отследить и лишний раз подтвердить сам факт приемки зерна с автомобиля, принятие его в предназначенный для этого склад и визуально на каждом последующем этапе техпроцесса взаимопроверить правильность определения веса и качества зерна. Введен новый порядок контроля за отгрузкой зерна; проводятся внезапные независимые проверки правильности измерений качества и веса принимаемой продукции. Кроме того, чтобы отвадить от БХПП мошенников, с некоторыми поставщиками мы распрощались насовсем.
Об условиях труда и отдыха. ХПП работает с зерном, что предполагает пыль, тяжкий ручной труд и постоянное балансирование на грани нарушения техники безопасности. За четыре года мы не смогли существенно изменить уровень шума, запыленности, технической оснащенности. Но мы заметно снизили долю ручного труда, провели множество работ по приведению в соответствие с нормами техники безопасности рабочих мест.
С августа по ноябрь 2003 года в связи с поступлением большого количества зерна и переходом на новый режим работы было организовано бесплатное питание работников в расположенном вблизи БХПП кафе. Была закуплена дорогая, добротная летняя и зимняя военная форма, обувь (по сезону в соответствии с просьбами соответствующих бригад). Всегда имеются в наличии средства защиты. В период химической обработки складов практикуется либо оплачиваемый однодневный отдых, либо работы по благоустройству территории вне производственной зоны.
В 2001-2002 годах были отремонтированы все бытовые помещения бригад, расположенные в производственной зоне. В 2004 году проведен евроремонт раздевалки и душевой. Мы считаем, что это здание по интерьеру - лучшее в районе в соответствующей категории.
О побуждении к труду, корпоративном духе, моральной мотивации. Побуждать к труду мы стараемся не приказаниями, а обсуждением нужности и важности той или иной операции с зерном. Пресекаются попытки мастеров в застойный (январь-март) период организовать борьбу с "безработицей" путем задействования на технологической операции большего, чем необходимо, числа рабочих. Убежден, что действительно нужной работы на предприятии всегда в избытке, важно организовать ее. За четыре года мы ни одного человека не отправили в вынужденный отпуск, не оформили ни одного талона простоя. И в то же время мы никого не заставляли перетаскивать кирпичи с места на место.
В процессе обсуждений у исполнителей часто возникают и предложения по оптимизации работ. Таким образом создается не просто видимость, имитация самоуправления, нет, - люди реально видят плоды взаимного обсуждения в изменениях, происходящих на БХПП. Этой же цели служат практически ежемесячные общие неформальные собрания в раздевалке перед началом работ с участием директора и главных специалистов. Пусть работы могут начаться с получасовым опозданием, совместное обсуждение проблем повысит производительность и многократно перекроет по времени потери. Правилом на этих собраниях является возможность задавать любые вопросы любому члену коллектива и принимать участие в обсуждении.
Довольно весело справляются праздники. В красном уголке предприятия, стены которого ранее украшали портреты вождей, экспонируются работы юных художников Безенчука и проводятся торжества. На Новый год в административном корпусе устраиваются конкурсы, разыгрываются спектакли. На Новый, 2004 год одна из смен самостоятельно провела собственный костюмированный праздник. К сожалению, до сих пор нам не удавалось провести ни одного общего для всего коллектива застолья. Причина весьма прозаическая: многим работникам БХПП просто нельзя пить.
Ежегодные отчетные собрания проводятся в июне, когда товар отгружен, деньги получены, а подготовка к новому сезону в самом разгаре. На собрании помимо отчетной речи директора и концерта может прозвучать выступление любого члена коллектива. Выдаются свидетельства работникам, занесенным в Книгу почета. Книга почета - это уникальное красочное издание 50-х годов, она велась на предприятии с перерывами с 1959-й по 1977 годы и была возобновлена в 2001 году. С тех пор в нее после ежегодных предварительных обсуждений в узком кругу специалистов занесены восемнадцать работников. Вручается передовикам и денежная премия.
Большое внимание уделяется детям сотрудников. С 2001 года стало традицией устраивать детский новогодний вечер. Тщательно подбираются подарки и поздравительные наборы (например, конфеты в наборах только шоколадные). При рождении ребенка у работника БХПП ему выплачивается пособие исходя из расчета 1 рубль за 1 грамм веса новорожденного. Такое пособие в 2000-2003 годах получили семь работников БХПП.
О стиле управления. Стиль управления на БХПП внешне авторитарный. Но ни одно значимое мероприятие организационного, производственного, финансового или коммерческого характера не принимается без интенсивного обсуждения в соответствующем кругу специалистов. Вместе с тем директор позволяет себе едкие и громкие реплики, обвинения и упреки в адрес провинившихся управленцев. В исключительных случаях речь его бывает не лишена нецензурщины. Да, это плохо, это - хамство. Но эти слова доходят до сути человека, проникают глубоко внутрь, хотя и ранят (правда, следует признать, что это работает все хуже и хуже). При этом никогда ни один работник не был назван директором неподобающим словом, никогда он не опускался до унижения подчиненных. У нас недопустима ругань в отношении рабочего персонала.
Об обучении, развитии и экспериментировании. Персонал БХПП довольно молод. Средний возраст сотрудников - 39 лет, а треть работников не достигла 30-летнего возраста. Нам необходимо заниматься развитием людей. Мы делаем это в самых разнообразных формах. Сейчас четыре работника, имеющих среднее техническое образование, получают высшее. БХПП предоставляет им материальную помощь, закрывает глаза на опоздания и отлучки по делам учебы.
В апреле 2004 года двадцать молодых (до 35 лет) работников предприятия совершили экскурсионную поездку в Тольятти на АвтоВАЗ полностью за счет БХПП. Там они знакомились с организацией труда в условиях непрерывного производства.
Мы стараемся прививать всем работникам БХПП тягу к усовершенствованию труда, поощряем морально и материально рационализаторские предложения и разработки. Так, в 2004 году бригада слесарей собственными силами, в основном из отходов материалов, изготовила 50 поддерживающих транспортерные ленты роликов. Стоимость таких роликов - 832 рубля, себестоимость изготовления их в наших условиях составила около 300 рублей, а экономия - около 26 тысяч. Подобные работы по изготовлению желобчатых роликов сэкономили нам с 2002 года около 50 тыс. рублей. Все участники работ поощрялись значительными денежными премиями.
О будущем предприятия. Обострение конкурентной борьбы (только в радиусе 25 км от БХПП расположено пять фирм-конкурентов: Безенчукский и Мыльнинский элеваторы, Безенчукская птицефабрика, ОАО "Верея" и ОАО "Провими", а в радиусе до 100 км - еще более десятка), возможность неурожая в 2003 году, снижение прибыльности сделок с зерном и бедственное положение сельхозпроизводителей из-за падения цен на зерно в 2002 году заставили руководство ОАО БХПП вернуться к предпринятому впервые в 1999 году формированию и последующей реализации долгосрочной стратегии деятельности предприятия. В марте 2003 года увидела свет "Миссия ОАО БХПП", разработанная на основе созданной ранее "Миссии СИНКО". Мы довели проект миссии до каждого сотрудника и организовали принятие окончательного варианта через широкое демократическое обсуждение. Это лишний раз убедило работников в своей причастности к формированию стратегии, ощущению своей нужности и принадлежности к команде.
Анкетирование работников БХПП
Считается, что наиболее полно механизмы мотивации работников обобщены Вудкоком и Фрэнсисом. Их таблица мотиваций включает в себя: "регуляторы мотивации" - "рабочую среду", "вознаграждение" и "чувство безопасности", а также "главные мотиваторы" - "личностное развитие", "чувство причастности", "интерес и вызов". На основе этой таблицы в ноябре 2003 года на ОАО БХПП директором была разработана анкета из 40 вопросов.
Ответы давались работниками анонимно по пятибалльной шкале оценок. Около проходной был установлен почтовый ящик, ключ от которого в единственном экземпляре был у директора. Велась лишь регистрация получивших и бросивших анкеты в ящик голосования. Результаты анкетирования сведены в таблицу, где первыми идут вопросы, получившие наивысший балл. Там можно увидеть весь спектр оценок: от единицы до пятерки, разницу в оценках разных социальных групп, большой индивидуальный разброс оценок, что подтверждает достаточную объективность полученной информации. Кроме того, при заполнении анкет в бригадах и коллективах, сменах и неформальных группах происходили оживленные обсуждения. Вот и еще одно из средств пробуждения работников, еще один ручеек, размывающий плотину апатии и равнодушия! Итоги анкетирования были розданы в бригады и подразделения и также стали предметом обсуждения.
По данным анкетирования, в весьма негативной оценке уровня оплаты труда едины все выделенные категории работников. Усилия администрации по обустройству рабочих мест и зон отдыха получили самую низкую оценку. Кстати, именно эта оценка подвигла администрацию на евроремонт душевых помещений и раздевалок.
Эти результаты ждут профессионального анализа психологов, но для директора они уже послужили барометром настроений, оценок, пожеланий и прямым руководством к действию.
