«Вскрыли неэффективность и неорганизованность», — Сергей Левин, генеральный директор Объединенной зерновой компании

Экспортерам зерна не стоит бояться прихода в бизнес госкомпании, считает генеральный директор Объединенной зерновой компании Сергей Левин, но признает, что ее действия уже вызвали недовольство крупных агрохолдингов.

Государство решило создать еще одного сырьевого государственного гиганта, объединив свои зерновые активы в Объединенную зерновую компанию (ОЗК). Этот процесс, по словам Сергея Левина, должен завершиться до конца февраля. Пока же в распоряжении ОЗК находится более 10 млн т зерна на 45 млрд руб., приобретенного на зерновых интервенциях в 2007-2009 гг. 4 млн т из них ОЗК намерена отправить на экспорт уже в этом году.

Левин признался «Ведомостям», что раньше никогда не работал с зерном, но уже сейчас понимает — сектор этот непростой: хищения, злоупотребления, преднамеренные банкротства. Зачем нужна ОЗК, какую роль компания будет играть на этом рынке, он рассказал «Ведомостям».

— Единственная публичная информация о вас до того момента, как вас назначили гендиректором ОЗК, — что вы возглавляли один из департаментов Росрезерва. Чем вы занимались?

— Действительно, до Объединенной зерновой компании я много лет работал в Росрезерве. Это была трудная, но интересная работа. В Росрезерв я пришел по приглашению его руководителя Александра Андреевича Григорьева, которого безмерно уважаю. Он скоропостижно скончался в декабре 2008 г., после чего я уволился из Росрезерва, так как работа там для меня была связана только с шефом.

— Где вы работали кроме Росрезерва?

— Занимался научной работой, руководил рядом коммерческих организаций. Непосредственно перед Росрезервом работал в « Ленэнерго». Уволился из Росрезерва в апреле 2009 г. и, как вы знаете, 7 августа был назначен гендиректором ОЗК.

— Кто вас пригласил на эту должность?

— Представление о моем назначении было сделано министром сельского хозяйства Еленой Скрынник, а правительственную директиву подписал первый вице-премьер Виктор Алексеевич Зубков.

— До работы в ОЗК вы имели какое-нибудь отношение к зерну?

— Никогда. Всю свою жизнь я занимаюсь только одним — управлением. И коммерческими, и государственными структурами.

— А кто вам рассказывал о том, чем вы будете заниматься, что это за компания?

— Я знакомился с этой компанией уже после того, как назначение состоялось.

— То есть вы пришли в ОЗК и не представляли, чем будете руководить?

— Не представлял, для меня это была чистая доска, и ряд тех фактов, которые я здесь обнаружил, естественно, были неприятным сюрпризом. Конечно, сложно было предположить, что в достаточно крупной госкомпании отсутствуют общепринятые стандарты корпоративного управления, включая бюджет, и настолько не контролируется расходная часть. Вам ведь очевидно, что любая компания, которая осуществляет расходование средств, является объектом попыток завышения оказываемых ей услуг. Поэтому мы обязаны быть настороже, на опережение анализировать наших контрагентов и предлагаемые ими услуги.

— Для этого требуется высокая квалификация. Где вы берете сотрудников? Из силовых структур и Росрезерва?

— Кого-то, конечно, я привел с собой из Росрезерва. В частности, своего советника, который организует работу службы экономической безопасности. В прошлом он советник руководителя Росрезерва, как раз по экономической безопасности. Но мы набираем людей из разных структур — и из правоохранительных органов, и из коммерческих компаний.

— А трейдеров по зерну набираете?

— Да, мы начали укомплектовывать отдел зернотрейдинга. На момент нашего прихода, кстати, здесь не было ни одного профессионального зернотрейдера.

— Закончен ли аудит активов ОЗК?

— Первое время наибольший объем работ занимала сама компания. Провели, естественно, инвентаризацию, ревизию, внутренний аудит. Это было сделано силами отдела внутреннего аудита. Этого отдела, как и департамента экономической безопасности, в компании до недавнего времени не существовало. Обнаружили много интересного: например, в компании ни разу за ее историю не разрабатывался и не утверждался бюджет — не принимался даже единоличным исполнительным органом, не то что советом директоров. Кроме того, мы оптимизировали организационную структуру компании, поскольку она была нерациональна. Некоторые производственные подразделения существовали только на бумаге: был, например, департамент производственных программ — при том что ни одной производственной программы в компании не было. Или, например, существовали два департамента — правовой и юридический. В новой структуре, которую мы утвердили, все эти надуманные и несуществующие функции и подразделения были упразднены. Не существовало нормального документооборота, положений о структурных подразделениях, не были прописаны и регламентированы должностные обязанности сотрудников. То есть, к большому сожалению, корпоративной культуры не существовало, и нам пришлось создавать ее с чистого листа. На это потрачено довольно значительное время и немало усилий. Параллельно мы проводили и внутренний аудит — проверяли финансовую эффективность. Тоже вскрыли значительную, на наш взгляд, неэффективность и неорганизованность. Обнаружили существенное завышение цены услуг, которые компании оказывают сторонние организации. Провели конкурсные процедуры по отбору контрагентов. Благодаря конкурсным процедурам, например, стоимость работ и услуг по проверке сохранности зерна, которые для нас проводят сторонние организации — сюрвейеры, снизилась втрое по сравнению с той, которую компания платила раньше.

— Разве ФГУП «Федеральное агентство по регулированию продовольственного рынка», правопреемником которого стала ОЗК, не проверяла Счетная палата?

— Проверяла, но по большому счету это не задача Счетной палаты, которая проверяет в первую очередь эффективность расходования бюджетных средств. И совершенно не обязана проверять корпоративную культуру или внутреннюю организацию работы в компании, даже государственной.

— Вы сменили большую часть сюрвейеров?

— Да. Мы начали работать с известными на рынке компаниями и исключили из числа наших партнеров никому, кроме нашей организации, не известных. Я не хочу нанести никакого ущерба деловой репутации той или иной компании, просто сообщаю о проделанной работе. Расходы на обеспечение количественной и качественной сохранности зерна составили в 2009 г. около 190 млн руб. Мы сократили эти расходы примерно на две трети, можете оценить эффективность наших мероприятий для государства и для компании. В целом себестоимость предприятия существеннейшим образом оптимизирована. По результатам 2009 г., по предварительным расчетам, прибыль компании будет как минимум в три раза выше, чем в 2008 г., — в том числе за счет мероприятий, которые мы провели в III и IV кварталах.

— Что вы можете сказать об активах, которые вам достались?

— Как вы знаете, в соответствии с указом президента нам должны быть переданы активы 31 предприятия. Эта работа должна была быть завершена до конца 2009 г., но, к сожалению, затянулась и пока не закончена. Мы рассчитываем, что она может быть завершена в феврале. В семи из 31 предприятия наши пакеты составляют 100% минус 1 акция, в 10 — более 50% и в оставшихся 14 предприятиях — миноритарные пакеты акций. Сегодня эти компании не обязаны предоставлять нам никакой внутренней документации, поскольку формально мы не вступили в права собственности. Поэтому часть предприятий активно работает с нами, часть предприятий — крайне неохотно.

— Какие, например?

— Давайте не будем пока никого критиковать. Наш аудит показал, что из 31 предприятия только 17 находятся в удовлетворительном финансовом состоянии, т. е. генерируют минимальную прибыль и могут быть точками дальнейшего роста. В отношении четырех предприятий введена процедура банкротства, в том числе три предприятия уже находятся в конкурсном производстве, т. е. в финальной стадии процедуры банкротства, осуществляется распродажа имущества. Есть высокая вероятность того, что из 31 предприятия эти четыре мы можем не получить.

— Речь идет о преднамеренных банкротствах?

— Мы считаем, что там есть явные признаки преднамеренного банкротства. Мы совместно с правоохранительными органами организуем работу, по ряду предприятий возбуждаются уголовные дела. Из материалов этих уголовных дел, с которыми я мог ознакомиться, очевидно, что там есть признаки преднамеренного банкротства. Окончательную точку поставит расследование этих уголовных дел и суд, который неминуемо должен завершить эту процедуру.

— Вопрос о преднамеренности банкротства находится в компетенции суда. Допустим, суд принимает решение, что банкротство ваших предприятий преднамеренным не было. Вы готовы на торгах покупать это имущество?

— Решения нужно будет принимать в каждом конкретном случае. Каждое предприятие должно быть проанализировано, оценена его необходимость для реализации нашей стратегии, и после этого принято решение о его дальнейшей судьбе. Наша стратегия предусматривает реструктуризацию активов. Мы должны переосмыслить и те активы, которые нам передаются и не вызывают проблем при передаче, но могут быть не востребованы при стратегическом развитии компании. Решения будет принимать совет директоров по каждому конкретному предприятию.

— Когда после распоряжения президента о передаче вам активов представители ОЗК начали приезжать на предприятия, в официальных сообщениях о визитах говорилось, что кроме представителей Росимущества и Минсельхоза приезжают представители МВД и ФСБ. Вот МВД и ФСБ зачем?

— Мы, как я уже сказал, считаем, что на ряде предприятий имеются признаки преднамеренного банкротства. На «Элеваторспецмонтаже» и Торбеевском элеваторе, где идет конкурсное производство, на Зарайском элеваторе, где эта процедура сейчас отложена благодаря совместным усилиям Росимущества и правоохранительных органов, которым я благодарен за поддержку.

— А на остальных предприятиях акционеры и менеджмент готовы к диалогу?

— На всех предприятиях по-разному.

— На Новороссийском комбинате хлебопродуктов (НКХП)?

— На НКХП здоровая финансовая ситуация: он генерирует прибыль, показывает по документам достаточную доходность своих операций и предоставляет нам необходимую бухгалтерскую отчетность. Поэтому НКХП надо рассматривать как финансово здоровое предприятие. Когда вы задаете вопрос, вы, видимо, имеете в виду управленческий контроль. Сегодня мы как компания управленческий контроль там не осуществляем.

— Но вы заинтересованы в его получении?

— Когда мы вступим в права акционера, т. е. получим 51% акций этого портового элеватора, мы проведем анализ его работы, проанализируем структуру принятия решений и тогда ответственно заявим вам и рынку о том, что мы там видим и каковы наши предложения по его дальнейшей работе.

— Сколько времени может занять получение в собственность основных активов?

— Мы считаем, что корпоративные процедуры будут завершены в феврале 2010 г. По всем компаниям, за исключением тех, которые будут потеряны в процессе передачи.

— Вы уже проводили оценку стоимости ваших активов?

— Нормативная оценка, которую проводило в 2008 г. Росимущество, — 1,4 млрд руб. Рыночная оценка, которую в 2009 г. сделал независимый оценщик, — 2,4 млрд руб. Мы провели предварительный анализ залоговой стоимости этих активов и говорим об оценке наших пакетов в предприятиях на уровне около 1,5 млрд руб. Но точные цифры я смогу назвать, когда мы получим активы и проведем детальный аудит. Сама наша компания, без учета активов, оценена независимым оценщиком в 750 млн руб.

— Эффективно ли, на ваш взгляд, сейчас организованы государственные интервенции на рынке зерна?

— Вы знаете, что интервенции прошлого зернового года (с 1 июля 2007 г. по 30 июня 2008 г. — «Ведомости») вызывали значительные нарекания. Сельхозтоваропроизводители сутками стояли в одну дверь и не могли сдать документы для участия в торгах, а сами торги были неконкурентными: больше половины зерна было закуплено по начальным ценам, которые по действующим нормативным актам должны были быть максимальными (стартовыми) ценами, но никак не ценами купли-продажи. Фактически это была прямая закупка зерна без торгов.

— Вы понимаете, почему сделки проходили по максимальным ценам?

— Понимаем, но не комментируем. Могу лишь сказать, что первое поручение, которое мне дала министр сельского хозяйства Елена Борисовна Скрынник, было обеспечить прозрачный и конкурентный механизм проведения закупочных интервенций.

— И как же вам удалось снизить цены закупки зерна в ходе интервенций?

— Первое, что мы сделали, — существенно облегчили доступ сельхозпроизводителей к процедуре торгов. Я имею в виду конечных сельхозтоваропроизводителей, а не посредников. Увеличили число мест аккредитации здесь, в Москве, увеличили количество центров удаленного доступа в регионах. И вот вам сухие сравнительные цифры: на начало торгов прошлого года было аккредитовано менее 60 сельхозпроизводителей, у нас к первому дню торгов было аккредитовано 1074. Согласитесь, что это более чем достаточная конкурентная среда.

— Сколько из них реально участвуют в торгах?

— В течение одного торгового дня — в среднем 300-400 сельхозпроизводителей. В прошлом году было значительное число мини-сессий, в которых было по два участника, и оба они становились победителями. Сейчас у нас нет сессий, в которых участвовало бы менее 20 участников, нет сессий, где отсутствует конкуренция. Добавьте к этому создание новых центров удаленного доступа и повышение прозрачности торгов — например, интернет-доступ для любого руководителя региона или министерства. У министра на столе стоит монитор с режимом торгов онлайн, у первого вице-премьера Виктора Алексеевича Зубкова стоит такой монитор. Все это обеспечило необходимый уровень конкуренции и прозрачности при проведении торгов. Есть много недовольных этим. В первую очередь руководство крупных компаний, которые раньше принимали участие в неконкурентных торгах.

— А теперь крупные компании в торгах не участвуют?

— Они имеют право принимать участие (я имею в виду не зерновые холдинги, а их непосредственных сельхозпроизводителей). Но теперь рынок играет сам по себе. Мы просто смогли оживить и заставить работать в полную силу рыночный механизм. Их участие теперь не становится монопольным.

— Крупным холдингам это становится невыгодно?

— Им это выгодно, если они хотят заработать честную маржу, которую зарабатывают и другие участники рынка. Конечно, иногда в пылу биржевой торговли происходит очень сильное снижение цены — ниже того уровня, который хотелось бы получить колхознику. Это не очень хорошо — естественно, мы не сторонники того, чтобы крестьянин торговал себе в убыток. Но в данном случае требуется культура с обеих сторон. Мы обеспечили равный доступ, а наши партнеры должны учиться использованию этого механизма.

— Даже при высоких ценах закупочных интервенций в прошлом году около 10% законтрактованного зерна производители поставлять не стали, потому что им оказалось выгоднее заплатить штраф и продать зерно дороже. Ожидаете ли вы отказов от контрактов в этом году?

— На сегодняшний день у нас нет ни одного отказа от поставки. Кстати, по результатам проверки, проведенной нашим внутренним аудитом, мы выявили, что 90% отказов было со стороны крупных агрохолдингов.

— А зачем это было им нужно?

— Я могу только предполагать, что это было своеобразным механизмом влияния на закупки. Анализ показал, что скорее всего определенная масса консолидированных заявок продавливала рынок и вызывала эффект масштаба, выгодный в первую очередь крупным хозяйствам, когда мелкий крестьянин просто не мог прорваться через эту лавину. Мы открыли механизм торгов, сделали его конкурентным. А крестьянин гораздо больше отвечает за свои обязательства, он зерно вырастил потом и кровью и точно знает, что и почему продавал. Да, он переживает, что продал дешевле. Но за свои 10-20 т он отвечает. В этом плюс нашего подхода.

— Вы хотите сказать, что агрохолдинги договорились между собой и продавливали цену?

— Я не участвовал в интервенциях прошлого года и не стану так говорить.

— Правильно ли мы понимаем, что если раньше механизм интервенций был инструментом влияния на рынок, то сейчас вы хотите сделать его механизмом влияния на рынок?

— Могу сказать только одно — и это зафиксировано и в выводах Счетной палаты, и в выводах нашего отдела внутреннего аудита: механизм интервенций использовался недостаточно эффективно. Бюджетные средства, направленные на регулирование рынка посредством зерновых интервенций, использовались недостаточно эффективно. Мы были обязаны предпринять и предприняли все усилия, чтобы повысить эффективность работы компании. Она повышена и в коммерческой деятельности компании, в части контроля за ее расходами, и в части контроля за расходованием бюджетных средств.

— На сколько процентов дорожает тонна закупленного в ходе интервенций зерна за год?

— Можно посчитать. Примерная структура расходов такова. До 62 руб. за тонну в месяц — расходы собственно на хранение на элеваторе (есть разброс, в зависимости от того, в каком году закупалось зерно, — от 55 до 62 руб.) плюс расходы на уплату процентов по кредиту Россельхозбанка, плюс расходы на страхование зерна — всего около 95 руб. за тонну зерна в месяц.

— Интервенционное зерно вы считаете активом или пассивом? С одной стороны, вы оператор интервенционного фонда, с другой стороны, все оно в залоге у Россельхозбанка.

— Формально, с бухгалтерской точки зрения, это наш актив. В отчете Счетной палаты было сказано, что требует уточнения и определения правовая коллизия в отношении статуса интервенционного фонда. С одной стороны, он федеральный, с другой стороны, он является активом баланса Объединенной зерновой компании, но находится при этом на 100% в залоге у Россельхозбанка под кредиты, полученные для его приобретения.

— То есть это как минимум три хозяина.

— Нет, хозяин один, но это безусловная правовая сложность.

— Ваша позиция по отношению к зерну совпадает с позицией РСХБ?

— У нас нет разночтений: это зерно, которое находится на балансе Объединенной зерновой компании и находится в залоге у Россельхозбанка. У нас нет разногласий по текстам кредитных договоров, которые одобрены в том числе и Минфином.

— В какой момент вы начинаете платить процент и тело кредита?

— В постановлении правительства все четко изложено: с момента, когда это зерно приобретается. Все расходы по обслуживанию интервенционного фонда в соответствии с постановлением правительства в полном объеме являются расходным обязательством федерального бюджета и оплачиваются из федерального бюджета до последней копейки. Наша агентская комиссия нормирована тем же постановлением — не более 1,4% объема зерна при закупке и 0,1% при обслуживании в дальнейшем.

— С точки зрения обеспечения прибыльности, получается, вы не очень заинтересованы закупать зерно по минимальной цене.

— Мы в этом заинтересованы по совести. Бессовестно закупать зерно дорого и нагружать расходы федерального бюджета.

— Но это позволило бы вам улучшать финансовые результаты.

— Мы — государственная компания. Государственная компания смотрит не только за своей отчетностью, но и за эффективностью расходования бюджетных средств. Государственная компания имеет и ряд прав, и ряд обязанностей, которые отличают ее от коммерческой компании. И к обязанностям государственной компании относится обязанность рационального расходования бюджетных средств. Даже если иное выгодно самим коммерческим интересам компании.

— Это в каком-то документе записано?

— В моральном кодексе строителя государственных компаний.

— Собираетесь ли вы создавать совместные трейдинговые компании или передавать трейдинг частным компаниям?

— Мы не считаем, что на данном этапе развития компании передавать ключевые направления на аутсорсинг позволительно. Компания должна сначала сформироваться и стать на ноги сама.

— Как тогда вы собираетесь заняться экспортом зерна в ближайшее время, как объявил Виктор Алексеевич [Зубков]?

— Виктор Алексеевич сказал абсолютно правильные и, на мой взгляд, единственно возможные слова: государство не может бесконечно закупать зерно в интервенционный фонд. Элеваторы не резиновые. Это зерно необходимо продавать. Его невозможно сегодня продавать на внутреннем рынке в силу конъюнктуры, это было бы аномально — одновременно закупать зерно на внутреннем рынке и продавать. Поэтому единственный реальный и разумный путь продажи зерна интервенционного фонда — реализация на экспорт.

— Вы имеете в виду экспорт по госконтрактам, связанные кредиты или коммерческий экспорт?

— Готовый контракт пока один, это заключенный в декабре госконтракт на поставку по линии гуманитарной помощи 100 000 т зерна на Кубу. Отгрузки начнутся с начала февраля, завершим, я думаю, в течение нескольких месяцев. Госконтракт заключен по линии межгосударственных отношений, плательщиком для нас является Минсельхоз, который получает на это деньги из Минфина по разделу «международное сотрудничество». Но мы работаем и над другими направлениями. Закладываем все возможные каналы реализации зерна: и межправительственные соглашения, и реализация по линии Всемирной продовольственной программы ООН. Не исключаем для себя и возможность коммерческих поставок.

— Вы действительно планируете экспортировать в этом году 4 млн т?

— Да, мы поставили себе как целевой показатель в 2010 г. поставку до 4 млн т зерна на экспорт — это необходимо, чтобы разгрузить интервенционный фонд. Но мы не указали, какими механизмами собираемся пользоваться и по каким каналам будем реализовывать это зерно.

— Будете ли вы заниматься коммерческим трейдингом на внутреннем рынке?

— В указе президента развитие внутреннего рынка поставлено в один ряд с развитием экспорта. Не на первом месте, но в один ряд. Поэтому нам это не то что не запрещено, нам это предписано. В каком виде — пока вопрос. Среди предприятий, которые нам передаются, есть мукомольные мощности, есть производства комбикормов. Не очень современные, но это внутренний рынок, и естественно, что часть зерна, которое будет закупаться, пойдет на эти цели.

— Как вы видите роль ОЗК в среднесрочной перспективе?

— В нашем понимании ОЗК — это крупный игрок на зерновом рынке, который обладает достаточной степенью влияния на этот рынок, чтобы реализовать государственные задачи рыночными методами. Наша цель — минимизировать расходы государства, но добиться необходимого влияния на рынок: сглаживания сезонных колебаний, понижения инфраструктурной нагрузки на цену зерна, повышения экспортного потенциала. Это компания, которая балансирует, объединяет в себе цели государственного агента, регулирующего рынок, и рыночного игрока. Во всех странах мира на этапе структурирования зернового рынка создавались структуры или компании, подобные нашей, — и на самом либеральном рынке США, и во всех крупнейших производителях — Канаде, Австралии. Не было ни одной страны, которая претендовала бы на статус мировой зерновой державы и избежала бы на пути достижения этого статуса создания такого крупного государственного игрока.

— Вы успели изучить опыт этих компаний?

— Я старался его изучить, естественно. Читал аналитические отчеты, которые описывали историю создания этих компаний, их вхождения в рынок, те цели, которых они добывались, средства, которыми они достигались, и результаты, к которым эти компании пришли.

— Вы почерпнули что-то, что считаете нужным применить?

— Безусловно. Это отчасти легло в основу стратегии нашей компании. Как вы знаете, на протяжении истории и географии точки зрения меняются в диапазоне от 100% государственного участия до 100% рыночного. Мы сейчас, наверное, где-то в компромиссной середине. Соответственно, наша компания создана как некий компромисс между госрегулированием и свободным рынком.

— А вам не кажется, что это плюрализм в одной голове?

— Нет, компания создана как частно-государственное партнерство, которое по факту уже является смешением частного и государственного капитала.

— Вы имеете в виду совладельцев ваших активов? Вы не будете выкупать пакеты частных акционеров?

— Мы не планируем их выкупить на 100%, мы заложили возможность выкупа как направление развития. Для нас нет самоцели — иметь контрольный пакет в активах. Хотя в каких-то активах мы, безусловно, считаем необходимым акции выкупать.

— В каких?

— К сожалению, я вам этого не скажу сейчас.

— Будете ли вы прописывать преимущественное право ОЗК выкупать пакеты в уставах предприятий?

— Пока мы говорим о том, что в сегодняшнем окончательном тексте стратегии вы не найдете ни одного конкретного предприятия, которое мы планируем или обязуемся выкупить.

— Какого рода партнерство у вас возможно с Louis Dreyfus, владеющей «Русэлко»?

— Мы с «Русэлко» уже фактически являемся партнерами в ряде активов, это факт. В Ипатовском элеваторе, например, где у нас 49% акций, а у «Русэлко» — 51%. Это не значит, что мы собираемся что-то выкупать у «Русэлко», это значит, что мы уже являемся партнерами.

— Более тесное партнерство предполагается?

— Может быть, предполагается, а может, и нет.

— Вы его обсуждаете?

— Мы проводим переговоры со всеми участниками рынка, мы абсолютно открыты для их предложений. Со значительной частью крупных агрохолдингов я проводил личные переговоры о возможном сотрудничестве. В чем оно заключается, вы узнаете тогда, когда договоренности будут достигнуты.

— У вас есть дедлайны для достижения договоренностей?

— Я считаю, что в течение 2010 г. мы должны сформулировать и заложить начало реализации конкретных бизнес-проектов, которые вытекают из стратегии.

— Есть вполне конкретный бизнес-проект, записанный в стратегии ОЗК, — крупномасшабная перевалка на Дальнем Востоке. С другой стороны, дальневосточный порт заявляет, что у них мощности уже есть. Есть и частные компании, которые ранее заявляли о планах строительства перевалочных мощностей. Учитывает ли ваша стратегия эти планы частных компаний?

— Я рассматриваю заявления менеджмента дальневосточного порта как коммерческую заявку на то, что их площадка и интересы должны быть учтены в процессе строительства дальневосточного терминала. С нашей точки зрения, есть безусловные предпосылки для создания дальневосточного зернового терминала.

— Этот вопрос обсуждается уже лет десять, и до сих пор экспорт так и не начался.

— Ответ на этот вопрос таков же, как ответ на вопрос, почему за последние 15-20 лет в России не построено практически ни одного нового крупного элеватора. Потому что любые инфраструктурные проекты — это очень длительно окупаемые затратные мероприятия. И в большинстве стран, которые претендовали на роль на мировой арене в том или ином виде бизнеса, государство было вынуждено брать финансирование инфраструктурных проектов на себя. Оно не хотело этого делать, но было вынуждено. Даже в Америке была создана корпорация, которая структурировала и консолидировала рынок. Да, потом она была обанкрочена, и сейчас она работает на других основаниях, но она свою функцию выполнила. В Канаде это родилось от свободной воли производящих кооперативов, которые создали совместное сбытовое предприятие, которое, по сути, являлось той же самой госкомпанией, монополизировавшей рынок. И эти компании при участии госбюджета брали на себя развитие инфраструктуры. Ответ на вопрос по дальневосточному терминалу точно такой же: частному бизнесу без поддержки государства инфраструктурные проекты не по зубам.

— Вы считаете, что вся инфраструктура должна находиться в государственных руках?

— Нет. Мы считаем, что государство должно выполнить свою функцию по развитию инфраструктуры. А формы этого развития могут быть совершенно разными: от прямого финансирования до более сложных механизмов — например, субсидирования процентной ставки.

— На какой объем бюджетных средств для развития инфраструктуры вы рассчитываете?

— В федеральном бюджете на 2010 г. и в трехлетнем бюджете расходы на Объединенную зерновую компанию не предусмотрены. Возможны корректировки бюджета. Пока никто не может сказать, что государство взяло на себя обязанность вложить 5 млрд или 45 млрд руб. в инфраструктуру зернового рынка.

— У вас есть административный ресурс, чтобы добиться таких корректировок, если они потребуются?

— Я вижу, что все руководители и участники административного процесса единодушны в желании развить инфраструктуру — президент страны, премьер-министр, первый вице-премьер и министр сельского хозяйства.

— А с Кудриным у вас какие отношения?

— С большим уважением отношусь к Алексею Леонидовичу, но личные знакомства и отношения никогда не комментирую. Могу лишь сказать, что у нас есть достаточный ресурс, чтобы плодотворно трудиться.

— Реально ли создать ОЗК как коммерческую компанию, которая не будет нуждаться в финансировании из бюджета, а будет самостоятельно генерировать собственное финансирование и реинвестировать прибыль?

— Реально. Однако, с нашей точки зрения, добиться всех целевых показателей, которые прописаны в стратегии, без бюджетного финансирования на этапе развития очень тяжело, практически невозможно. Потому что стоимость привлеченных финансовых ресурсов имеет ключевое значение для эффективности. Вы видите, что все крупнейшие агрохолдинги сейчас находятся в очень сложном финансовом состоянии. Но, даже находясь в хорошем состоянии, они не внесли большой лепты в развитие инфраструктуры рынка — в основном все оперируют элеваторами, полученными при приватизации. Наш анализ показывает, что новые элеваторы вводились только в двух случаях: когда это было нужно для обслуживания крупного и стабильного экспорта или когда они были интегрированы внутри крупного хозяйства. Строительство объектов инфраструктуры без поддержки государства частному бизнесу невыгодно.

— Необходимые «Русагротрансу» для полномасштабного запуска схемы экспорта зерна маршрутными поездами тоже нужно строить?

— Да. Часть можно взять из существующих, но они требуют модернизации, однако большинство, конечно, нужно строить. Это наша общая с «Русагротрансом» задача — и мы их видим не как конкурента, а как коллегу. Ясно, что только создание маршрутной сети позволит снизить логистическую нагрузку на экспорт зерна, которая у нас сейчас непозволительно выше, чем в других странах — экспортерах зерна.

— Вы получаете контроль над НКХП. Сейчас через НКХП грузится большая часть коммерческого экспорта. После этого складывается ситуация, когда одновременно частным компаниям нужно выполнять коммерческие экспортные контракты, а вам — отгружать крупные партии по межправительственным соглашениям. Разве здесь нет конфликта интересов между вами и частными экспортерами?

— Во-первых, в наших задачах стоит существенное расширение экспортных мощностей. Минимальная планка, которую мы себе ставим, — развить мощности НКХП по перевалке до 5 млн т, т. е. плюс 1,5 млн т к сегодняшним мощностям. Этот бизнес-проект вы увидите в самые короткие сроки. Во-вторых, я бы поспорил с вами: в любом случае речь идет о российском зерне — и то, которое повезем мы, и то, которое везут частные экспортеры. Если мы его повезем все вместе, это все равно увеличение экспорта российского зерна.

— Для государства — да, а частному бизнесу не все равно, чье конкретно это зерно.

— Государство не обязано опекать каждого частного экспортера.

— Но оно обязано создать равные условия?

— Да. Они и будут созданы. ОЗК не претендует ни на какие эксклюзивные права или полномочия. Не претендует на правительственные решения, которые давали бы нам какие-либо привилегии в экспорте. Другое дело, когда мы говорим об экспорте интервенционного фонда. Но это не бизнес, а реализация государственной функции. Частные компании на этом рынке не присутствуют. Увеличение объема российского экспорта посредством ОЗК не повлечет урона для сложившегося объема частного экспорта.

— Как вы видите роль ОЗК на рынке, скажем, к 2015 г.?

— Мы видим ОЗК как крупного сформировавшегося игрока на рынке, который рыночными методами, не претендуя на особые монопольные права и привилегии, добивается реализации государственных задач. Их не так уж много: стабильное развитие производства зерна, стабильная реализация зерна на экспорт, стабильный рынок. Мы претендуем на то, чтобы быть локомотивом, движущей силой развития инфраструктуры зернового рынка. Локомотив будет развиваться сам и потянет за собой рынок. В экспорте мы претендуем на ту роль, которую просто не может взять на себя частный бизнес — он не может работать по межправительственным соглашениям. Сегодня он не рискует заходить во многие страны, где нестабильная политическая ситуация и платежеспособный спрос. Мы по государственным контрактам можем себе это позволить. Частному бизнесу трудно заходить в программы гуманитарной помощи, он не рискует заходить на новые рынки, ему трудно вкладывать деньги в неприбыльные и долго окупаемые проекты. Но если мы откроем, например, дальневосточный терминал, то мы его откроем для всего рынка, а не для одной ОЗК — это и есть функция локомотива.

ОЗК и другие игроки зернового рынка

Указом президента Дмитрия Медведева в уставный капитал ОАО «Объединенная зерновая компания» должны быть переданы по 100% минус 1 акция трех мордовских хлебоприемных предприятий и элеватора, Тумановского хлебоприемного предприятия в Смоленской области, компаний «Элеваторспецмонтаж» (Москва) и «Росрезервхлеб» (Санкт-Петербург). В ОЗК перейдут по 51% акций пяти элеваторов в Оренбургской и Волгоградской областях и Ставропольском крае, Бутурлиновский мелькомбинат в Воронежской области, «Зарайскхлебопродукт» (Московская область) и два портовых элеватора — в Калининграде и Новороссийского комбината хлебопродуктов (НКХП). Возможности НКХП обеспечат ОЗК до 20% от всего экспорта российского зерна, объем которого, по оценке Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР), может достигнуть в этом зерновом году (начинается 1 июля) $3,5 млрд. Передаче ОЗК подлежат пакеты (от 25,5% до 49%) в 13 элеваторах, комбикормовых и мукомольных заводах.

По оценке ОЗК, все эти компании могут единовременно хранить 1,87 млн т зерна, переваливать на экспорт 3,5 млн т зерна в год и производить 395 000 т муки и 290 000 т комбикормов. По оценке ИКАР, по мощностям хранения зерна ОЗК может стать лидером рынка.

Сейчас самыми крупными владельцами элеваторов и других предприятий по хранению зерна мощностью чуть более 1 млн т являются «Русэлко», «Разгуляй» и Россельхозбанк. Элеваторы используются при внутреннем обороте зерна, который в год составляет около 280 млрд руб.

В прошлом зерновом году, по оценке группы «Валары», было экспортировано 24,25 млн т зерна и зернопродуктов на $4,57 млрд. Крупнейший экспортер — Международная зерновая компания — отправил на экспорт 3 млн т, «Росинтерагросервис» — 2,8 млн т.

Мировые продавцы пшеницы

В этом зерновом году (заканчивается 31 июня) Россия может стать вторым в мире экспортером пшеницы, продав более 18 млн т. В прошлом году пятерка мировых экспортеров выглядела так: США — 27,3 млн т, ЕС — 25,3 млн т, Канада — 18,6 млн т, Россия — 18,4 млн т и Австралия — 13,5 млн т пшеницы.