Как показывает практика, каждый холдинг, каждая бизнес-группа выстраивает собственную систему управления. Однако во всех управленческих системах — даже применяемых в компаниях из разных сфер бизнеса — есть общие черты. Так, бизнес-группы стремятся изначально заложить в систему управления жесткий централизованный контроль за движением денежных средств холдинга, единые форматы управленческой отчетности и бюджетирования и общую информационную систему. Один из способов — создание управляющей компании, которая держит в своих руках все нити многопрофильного бизнеса.
Объединение компаний в бизнес-группы и многопрофильные холдинги было обусловлено минимизацией рисков (сегодня в моде более актуальный термин — «кризисоустойчивость»), расширением рынков — за счет новых как территорий, так и направлений деятельности, — уменьшением себестоимости благодаря единой технологической цепочке, увеличением капитализации и, как следствие, повышением привлекательности для инвесторов. Однако управление многочисленными активами грозило вылиться для собственников в серьезную проблему. При отсутствии стройной системы управления учредители не могут эффективно контролировать все бизнес-процессы и финансовые потоки. «Отрицательными последствиями объединения могут быть и невозможность установить эффективное взаимодействие, и потеря управляемости, и отсутствие жесткого финансового контроля», — перечислял риски объединения бизнесов в интервью «КС» председатель совета директоров «NORDАЗИЯ» Дмитрий Андреев («КС» № 1 от 11 января 2008 года).
Поиск оптимальных систем управления «монстрами», в состав которых вошло множество ЗАО, привело к созданию советов директоров и управляющих компаний. По словам профессора кафедры управления НГУЭиУ, исполнительного директора УК ЗАО «Маяк» Группы компаний F1 Натальи Ануфриевой, с развитием бизнеса, особенно в диверсифицированном холдинге, с течением времени объем информационных потоков и количество управленческих связей стали такими обширными, что принятие эффективных решений просто не представлялось возможным. «Не потому что кто-то не способен, а потому что разноплановость поступающей информации, рынков, на которых присутствует компания, привносят такое разнообразие оттенков, что с течением времени явно формируется необходимость создания соответствующего аппарата управления», — подчеркнула она.
Любопытно, что общих рекомендаций по формированию управленческих систем практически нет. Одной из причин этого является разнообразие типов бизнес-союзов. Предприятия и организации в бизнес-группе могут быть объединены как хозяйственными и технологическими, так и финансовыми связями. К тому же в России, а особенно в регионах, распространены так называемые «персональные связи» — связи между собственниками, учредителями. Не отличается единообразием и западный опыт. «Даже в научной экономической литературе единого рекомендательного подхода к созданию той же управляющей компании нет», — подтверждает профессор кафедры управления НГУЭиУ.
По словам Натальи Ануфриевой, чаще всего управленческие модели продиктованы воззрением собственников на вопросы управления своим бизнесом, централизации или автономности каких-либо функций. Поэтому каждый бизнес-альянс отстраивает управленческую вертикаль самостоятельно, исходя из собственных интересов.
«В Сибирскую хлебную корпорацию изначально вошла полная производственная цепочка: зерно, элеватор, мельница, хлеб, — рассказывает вице-президент СХК Сергей Гребнев. — И сразу была создана управляющая компания. Ей были переданы функции по финансовому контролю, составлению консолидированного бюджета. Финансовый блок можно назвать самым главным в работе УК. Принципиально важен для нашей корпорации блок маркетинга — также общий для всех производств. Еще один большой блок — служба безопасности».
Телеграм-канал: https://t.me/zolnews
