«У фермера каждый день стоят пять-семь покупателей». Глава совета директоров «Деметра-Холдинга» Виталий Сергейчук о зерновом экспорте и новых проектах

Начав в 2018 году собирать активы на зерновом рынке, группа ВТБ построила одного из крупнейших игроков в отрасли. В созданный «Деметра-Холдинг» сегодня входят терминалы, третий по объему поставок экспортер зерна, железнодорожный оператор «Русагротранс». Председатель совета директоров «Деметра-Холдинга» Виталий Сергейчук рассказал “Ъ” об изменениях в руководстве компании, работе в условиях экспортных пошлин, развитии активов и новых проектах.

— С 1 июля гендиректором «Деметра-Холдинга» стал Cергей Эмдин, а вы возглавили совет директоров. Зачем потребовались кадровые изменения?

— Группа ВТБ уже три года работает на зерновом рынке, и на первом этапе было важно консолидировать активы, упаковать их в правильную юридическую структуру, собрать команду, наладить операционные и организационные вопросы. И на этом этапе была важна оперативная связь с банком. Потом мы привлекли инвесторов (весной 2020 года почти 50% компании получили Marathon Group Александра Винокурова и Сергея Захарова и «Агронова» экс-владельца «Балтики» Таймураза Боллоева.— “Ъ”) и начали активную интеграцию активов.

Сейчас наступил следующий этап: построения операционной модели с сокращением издержек, повышением эффективности процессов. Поэтому мы пригласили Сергея, а я перешел на уровень совета директоров, где продолжу курировать вопросы по стратегическим проектам и ключевым направлениям развития компании. Сергей хорошо знаком нашей группе, он ведет уже не первый проект в рамках бизнеса ВТБ.

— Не было ли назначение просьбой «Агроновы» и Marathon Group? Возможно, им хотелось видеть гендиректором человека без тесной связи с ВТБ?

— По нашему соглашению именно ВТБ предлагает кандидатуру гендиректора «Деметра-Холдинга».

— Как закончили сезон компании, входящие в «Деметра-Холдинг»?

— Прошедший сезон, на наш взгляд, один из самых сложных и интересных за последние годы. В принципе, мы довольны динамикой, которую продемонстрировали наши структуры. Трейдинговое подразделение, недавно переименованное из «Мирогрупп Ресурсы» в «Деметра-Трейдинг», увеличило объем экспорта на 35%, до 5 млн тонн, объем перевалки зернового терминального комплекса «Тамань» (ЗТКТ) увеличился с 2,8 млн тонн до 3,3 млн тонн. У Новороссийского зернового терминала (НЗТ) перевалка немного снизилась — до 4,7 млн тонн с 4,9 млн тонн.

Для хопперного дивизиона РТК прошлый сезон стал более чем успешным: перевозки аграрных грузов в вагонах-зерновозах нашей компании выросли с 13,2 млн тонн до 18,5 млн тонн, а на экспорт был перевезен рекордный за всю историю компании объем в 11,6 млн тонн из общего экспорта по железной дороге в 19 млн тонн. В целом доля железнодорожных перевозок зерна в общем объеме увеличилась примерно до 41% — это максимальный показатель с сезона 2011–2012 годов.

— В сезоне 2019–2020 годов в «Русагротрансе», который также входит в ваш холдинг, объясняли рост перевозки распределением урожая в пользу регионов, из которых легко вывозить зерно железной дорогой. Повторилась ли ситуация в этом сезоне?

— Минувший сезон характеризовался падением урожая на юге, в первую очередь в Ставропольском и Краснодарском краях. В Ростовской области была более ровная ситуация. Одновременно мы наблюдали прирост урожая в центре и Поволжье, и вывоз зерна из этих регионов значительно увеличился. Плюс существенное влияние оказала борьба с перегрузом при перевозках автомобильным транспортом. Вырос объем перевозок железнодорожным транспортом на расстоянии от 400 до 1 тыс. км. Не секрет, что из-за серьезных нарушений при перевозке зерна автомобилями машины забирали зерно вплоть до 1 тыс. км от портов.

— Какой эффект был от перераспределения?

— Мы оцениваем в среднем, в зависимости от сезона, что 3–4 млн тонн должно добавиться на железной дороге за счет изменения структуры перевозок.

— Как сказалось на бизнесе введение экспортных ограничений?

— Была сложная ситуация в период первого обсуждения введения пошлин в декабре 2020 года, потому что мы продаем товар вперед на два-три месяца и закупки также происходят на два-три месяца вперед, а из-за изменения ценового режима пришлось перестраиваться.

Мы проигрывали новому урожаю Австралии, также румыны распродавали свои запасы. Это сказалось на снижении объемов перевалки на НЗТ, который работает в основном с пшеницей, и его приходилось переключать в какой-то месяц на кукурузу, чтобы поддерживать загрузку. А НКХП, который также входит в «Деметру», и КСК постоянно имели возможность грузить и ячмень, и кукурузу, поэтому во второй половине сезона сработали лучше, чем НЗТ.

— Как для НЗТ, который также входит в ваш холдинг, может быть решена эта проблема?

— Строим новые хранилища, дополнительные мощности, которые позволят работать с несколькими культурами. И плюс расширение автомобильной приемки. Примерно на 1,5 млн тонн мы увеличим мощность только за счет этой программы.

— Чистый убыток трейдингового дивизиона в 2020 году превысил 2,7 млрд руб. Почему этот бизнес не прибыльный?

— У нас, как я уже говорил, достаточно агрессивный рост. Компания активно наращивает долю рынка, вкладывается в расширение филиальной сети и команды, инвестирует в цифровизацию собственного бизнеса и отрасли в целом. Если посмотреть на динамику, то мы выросли по выручке в два раза, а размер убытка увеличился примерно на 63%. Мы считаем, что с завершением фазы активного роста и отладки внутренних процессов ориентировочно в 2022 году выйдем на положительный результат.

— На рынке говорили, что ваш трейдер покупал зерно с существенной премией для обеспечения своих контрактов и загрузки входящих в «Деметра-Холдинг» портовых мощностей...

— Если бы мы так работали, то экспортировали бы не 5 млн, а 35 млн тонн. Все продавали бы только нам. У фермера каждый день стоят пять-семь покупателей. Кто дороже предложит, тому он и продаст. Раз мы купили 10% от объема экспорта, значит, в 10% случаев были лучше в предложении, а в 90% случаев — нет.

— Какие целевые показатели у холдинга на этот сезон?

— Эти показатели раскрывать не будем. Но мы продолжаем существенный рост.

— Как идет взаимодействие с Marathon Group и «Агроновой»? Насколько активно они участвуют в управлении?

— Не первый проект с ними делаем, взаимопонимание и рабочие отношения у нас давно налажены.

— У холдинга недавно появился маркетплейс для фермеров «Поле.рф». Зачем он нужен?

— Это совместный проект с гендиректором «Фосагро» Андреем Гурьевым, мы сошлись интересами с точки зрения веры в цифровизацию сельского хозяйства и перспектив внедрения новых технологий. Перед «Поле.рф» поставлена задача стать единым цифровым окном для фермера в части закупки семян, удобрений, поставки техники, лизинга, пополнения оборотных средств и продажи урожая. Не секрет, что этот рынок далек от норм других рынков, где многие сделки проходят уже в цифровом режиме.

— Есть ли какие-то результаты у этого проекта?

— Пока идут тестовые сделки, первый регион — Воронеж. Мы планируем обкатать платформу в работе, протестировать сделки на базовых продуктах: покупка удобрений, продажа урожая и финансирование, и дальше выходить в другие регионы.

— Будет ли сервис по автоматизации перевозок зерна Smartseeds существовать отдельно, либо будет какая-то интеграция?

— Пока развиваем отдельно. Понятно, что логистика — значимая часть маркетплейса и без перевозок здесь точно не обойдется. Будем интегрировать сервис, предоставляемый Smartseeds, в маркетплейс. Полностью или нет — это вопрос более долгосрочной перспективы.

— Ведете ли переговоры о покупке КСК, принадлежащей группе «Дело» Сергея Шишкарева?

— Нет, не ведем. У нас собственные планы развития.

— Какие, помимо развития НЗТ?

— У нас достаточно большая программа. На НЗТ несколько этапов инвестиционной программы. Первый — строительство силосного парка, автомобильная приемка, расширим мощности терминала на 1,5 млн тонн только за счет этого. Вторая часть программы связана с расширением железнодорожной приемки, третья — совместный с НКХП проект удлинения пристани в Новороссийске и строительства на ней двух дополнительных причалов. Мы уже подписали соглашение с Росморпортом, проект находится в достаточно продвинутой стадии. Плюс у нас есть совместный с Viterra терминал ЗТКТ в Тамани и продолжаются переговоры с ЭФКО по строительству новых терминалов. Это потребует строительства железной дороги, что мы обсуждаем с Минтрансом и РЖД.

— Можете назвать стоимость строительства дороги?

— Сейчас не скажу, проект еще не готов.

— На каком этапе переговоры с ЭФКО по строительству новых терминалов?

— Мы два года назад подписали меморандум о намерениях, и сейчас как партнеры больше сосредоточены на железной дороге. Это проект реализуется в партнерстве между ЗТКТ, которым мы владеем пополам с Viterra, и ЭФКО. Эта ветка должна обслуживать и наши потребности, и ЭФКО.

— Недавно снова возник вопрос о запрете рейдовой перевалки. Появился законопроект, который касался опасных грузов, но обсуждались и ограничения на зерно. Говорят, ВТБ поддерживает запрет. Какова ваша позиция, нужны ли ограничения?

— Если мы говорим про зерно, нас, наверное, в первую очередь волнует вопрос обеспечения контроля качества и безопасности зерна.

Это достаточно существенный удар по имиджу российского зерна и доступности рынков.

«Деметра-Холдинг» планирует достаточно существенные инвестиции в портовую перевалку — Новороссийск, Тамань. И мы не одни такие. ОЗК и КСК развиваются и инвестируют в расширение мощностей, на Балтике строятся терминалы. Инвесторам, которые вкладывают средства в портовую перевалку, важно понимать, как они будут отбивать свои инвестиции. Если мы говорим про развитие логистической цепочки «река—море», то мы в своих проектах предусматриваем возможность перевалки в порту. Туапсе, например, уже реализует такую возможность у себя в порту. По сути, это тоже перевалка с малого судна на большое, но в порту и с жесткими требованиями по проверке качества при приемке и отгрузке. Это нисколько не ущемляет позицию наших «речников», а наоборот, дает им новые возможности. Мы заинтересованы в том, чтобы наши инвестиции окупались, и поддерживаем постепенное сокращение перевалки на рейде, при условии обеспечения в стране дополнительных возможностей портовой перевалки, на что и нацелена, в частности, наша инвестиционная программа.

— Сильно ли вас коснулось повышение ставок фрахта?

— Конечно, мы работаем в единых для всех рыночных условиях. Падение цен, которое случилось в начале сезона, покупатель практически не ощутил, так как фрахт компенсировал почти всю разницу. Но это рыночная ситуация.

— Каковы планы по развитию РТК после консолидации 100% компании?

— Мы уже существенно обновили парк — большинство вагонов, которыми мы владеем сейчас, это новые большекубовые вагоны-зерновозы с повышенной грузоподъемностью свыше 76 тонн. Конкретных цифр приводить не буду, но в дальнейшем планируем по мере необходимости модернизировать парк.

— Не собираетесь диверсифицировать бизнес «Русагротранса»?

— «Русагротранс» и другую нашу структуру — «ЛП Транс» надо рассматривать как хопперный сегмент бизнеса. Мы занимаем ведущие позиции и в части некэптивного парка минеральных удобрений и будем стараться удержать эту долю.

— Будете увеличивать специализированный парк для перевозки удобрений?

— Это зависит от грузовой базы, клиентской потребности. Будет потребность, будем увеличивать.

— Как проходит интеграция «Русагротранса» в холдинг? Достигается ли синергия?

— Точно есть. Маршрутизация перевозок увеличилась в пять раз в последнем сезоне. Интеграция всегда сложный процесс. Это некая борьба за увеличение эффективности, поиск дополнительных резервов, новых рынков, грузовой базы. Логистика — это в первую очередь оптимизация графиков, времени, сил участников процесса. А когда у тебя в рамках одной структуры есть трейдер, портовые и железнодорожные активы, команда, которая эффективно взаимодействует друг с другом, оборачиваемость вагонов увеличивается и качество сервиса улучшается. Это понятные результаты, которые отражаются в том числе в финансовых результатах компании.

— Не планируете покупать компании поменьше, которые также занимаются перевозками зерна?

— Это вопрос конкретных условий и потребностей рынка. Пока таких планов нет.

— Интересует ли холдинг собственный автопарк и флот в перспективе?

— И тот и другой рынок достаточно конкурентный, всегда есть возможность купить услугу. Да, есть ситуации, как на рынке фрахта, но это вопрос хеджирования рисков.

— Вы недавно приняли стратегию развития. Что ею предусмотрено?

— Россия сегодня занимает первое место в мире по экспорту пшеницы и третье-пятое, в зависимости от сезона, по экспорту зерна в целом. Если брать страны Азово-Черноморского бассейна, они формируют около 25% мирового экспорта зерна и около 35% по пшенице. Это крупнейший рынок зерна и пшеницы в мире. Для экспорта ожидаемого прироста урожая в России нужна логистика и инфраструктура, поэтому мы инвестируем в эти направления бизнеса. Мы, как и другие участники зернового рынка, заинтересованы в развитии биржевой торговли фьючерсными контрактами. На нашем зерновом рынке до сих пор нет ликвидных биржевых инструментов, которые позволяли бы участникам хеджировать риски. Мы пытаемся хеджироваться на MATIF или на бирже в Чикаго. Но физический рынок здесь. Для появления такого инструмента нужно время.

— Возможен ли выход холдинга в новые сегменты, например, производство масличных и масложировой продукции?

— Есть планы по развитию новых направлений. Мы начинали с пшеницы, в прошлом сезоне добавили ячмень и кукурузу, а в этом смотрим на семечку.

— Пошлины, видимо, останутся не на один сезон. Обсуждаете ли с регуляторами возможное изменение существующего механизма?

— Дискуссия идет постоянная. Нам понятны и текущая логика государства, и инструменты для сдерживания роста цен. На мировом рынке контракт FOB в Новороссийске доходил до $300 в прошлом сезоне, понятно, что это транслировалось в цену закупки и дальше. С точки зрения ценообразования пошлина добавляет много неопределенности. Это усложняет вопрос моделирования и хеджирования для участников рынка.